Comment (dé)motiver vos employés

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Pour cet article, j’ai voulu un titre un peu à contre-courant des précédents. Je pense en effet que faire tout simplement le contraire de ce que la plupart des entreprises font permet de mettre en exergue ce qui motive vraiment les employés et ce qu’il faut éviter à tout prix. Pour entrer dans les détails, je prendrai comme exemple ce qui se passe dans certains centres d’appels, car je crois qu’ils illustrent très bien le thème d’aujourd’hui, et en quoi la motivation affecte la qualité du travail de l’employé mais aussi celle du service rendu à la clientèle et comment cette dernière la perçoit. À quelques nuances près, cet exemple s’applique aussi à d’autres domaines, au monde des services comme au domaine de la production.

Les exemples ci-dessous s’appuient sur des « faits réels » mais quelques contorsions ont été nécessaires pour protéger la vie privée des personnes impliquées et la confidentialité des cas exposés ici. Florilège de ce qu’il ne faut pas faire :

  • Utiliser des moyens technologiques qui ne fonctionnent pas correctement. Tout logiciel pour consulter des données et apporter les changements nécessaires doit être bien huilé. Un programme peut très bien contenir des bogues, mais s’il se bloque fréquemment ou s’avère trop lent, l’opérateur en charge de répondre au client ne peut alors pas faire son travail correctement.
  • Si en plus, comme c’est souvent le cas lors de campagnes téléphoniques où les appels doivent être aussi courts que possible, c’est un peu comme s’obstiner à marcher avec un caillou dans la chaussure : on met une pression supplémentaire sur le travailleur qui ne peut souvent pas atteindre les objectifs. Et il n’y a pas de plus frustrant que de se « prendre un blâme » pour quelque chose qui ne dépend pas de soi.
  • Les changements fréquents de campagnes sans toutes les informations nécessaires. Il est probable que votre entreprise évolue dans un environnement en constante mutation, mais il est impératif de comprendre que cela représente déjà une pression supplémentaire sur l’employé. Si tel est le cas, tentez au moins de bien tout clarifier au moment où le changement doit s’opérer.
  • Changements dans la « manière de faire ». Changer continuellement les procédures provoque de la confusion. Il existe même des cas où deux procédures différentes coexistent et où l’on ne sait plus laquelle doit s’appliquer. Il faut alors savoir informer… et c’est d’en haut que cela doit venir.
  • Créer des fausses hiérarchies. En attribuant à une personne un rôle de « coordinateur » ou de « superviseur » d’une équipe, avec une plus grande responsabilité, la rémunération doit également refléter une augmentation substantielle. Dans le cas contraire, il est demandé plus de responsabilités pour un salaire quasi inchangé. Généralement, ça ne passe pas.
  • En outre, si l’employé passe d’un rôle de production à celui de gérer des personnes, il est logique de lui offrir une certaine préparation avec l’accompagnement qui va de pair, le tout bien entendu avec un minimum de cohérence.
  • Disposer d’une boîte à suggestions et de rapports sur les problèmes qui ne seront jamais pris en compte. S’il est évident que personne ne répondra, pourquoi demander ?
  • Imposer des tâches arbitraires pour sauver les apparences s’il y a des moments où certaines personnes n’ont rien de particulier à faire.
  • Il est bon aussi de mentionner des « tactiques » à la limite du harcèlement : « Et si nous vous mutions dans une autre ville… », « Nous pouvons vous changer d’équipe quand cela nous chante », « Vous n’êtes pas payé pour penser »… La liste est longue.

J’espère très sincèrement que rien de cela ne se passe là où vous travaillez. Il n’est pas impossible que, dans l’environnement 2.0, nombre de ces pratiques peuvent paraître dignes du XIXe siècle. Pourtant, cela se produit dans plus d’endroits que l’on ne peut penser. Les responsables se défendront en affirmant que tout ça coûte de l’argent. Mais comment justifier ces pratiques si ces agissements coûtent également de l’argent, bien plus que cela puisse sembler à première vue ? Cela influe sur le client, et un client mécontent est comme une bombe à retardement qui explosera sans crier gare, d’une façon ou d’une autre. Il n’est pas impossible qu’avec la crise, il est facile museler ses employés tout en étant sûr de les garder. Mais une fois la crise passée, il ne faudra pas être surpris que les meilleurs, les mieux préparés, ou tout simplement ceux qui auront souffert le plus, partiront. Tout finit par avoir un coût.

Comment motive-t-on vos troupes sur votre lieu de travail ?