Le Manager 2.0: homme orchestre ?

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Depuis dix ou quinze ans, pas plus, une figure professionnelle complexe s’est consolidée dans les sociétés de conseil en technologie autour de groupes professionnels et de gestion de projet: le manager.

Pourquoi complexe? Pour deux raisons: d’abord, à la fois parce qu’elle se définit de façons variées en fonction à la fois des besoins de l’entreprise et de la grande diversité des personnes derrière cette figure. Deuxièmement, parce-que son insertion hiérarchique est difficile et n’a pas toujours été effectuée correctement, souvent bien au contraire.

On désigne sous cette dénomination les personnes répondants principalement au profil suivant:formation académique élevée, âge entre 30 et 40 ans, peu d’expérience sur le terrain de la technologie mais bonne expérience de gestion, compétences personnelles et sociales élevées, carriériste et vocations à assumer des responsabilités. Cette figure se trouve aussi fréquemment dans des secteurs dont les entreprises opèrent sous un modèle de gestion de projet: ingénierie, construction, publicité et autres.

Sans aucun doute, nous pouvons dire que la croissance rapide de nombreuses entreprises pendant les années de prospérité était basée sur la création de structures hiérarchiques dans lesquelles le manager jouait un rôle majeur en tant que liaison entre la stratégie d’entreprise et l’exécution. Son rôle était de concevoir et mettre en œuvre avec agilité des approches tactiques pour répondre aux objectifs de l’entreprise, tout en étant capable d’organiser et diriger l’exécution. Le résultat, à mon avis, était acceptable, mais avec une mise en garde importante.

Les mêmes stratégies d’entreprise qui créèrent le terreau de cet environnement managérial ne prirent pas le soin d’accompagner ces professionnels à moyen et long terme et, par conséquent, peu prévoyèrent le degré élevé de pression auquel ils seraient toujours plus soumis, la sévère concurrence intérieure et extérieure, la nécessité d’une formation en continu pour couvrir les lacunes de compétences dans la gestion d’équipes et, plus généralement, le degré de relations humaines qui se lient au quotidien.

Le manager doit entre autre négocier, représenter l’entreprise, sélectionner, évaluer, motiver et parfois diriger directement d’autres professionnels beaucoup mieux préparés concernant les contenus techniques, établir les budgets et, souvent, vendre en personne, etc. Il est à la fois relation continue avec les zones de production, commerciales, ressources humaines et l’administration financière. Une infinité de chapeaux, plus ou moins adaptés à sa tête, mais qui n’ont pas été conçus ou adaptés pour lui convenir.

Il faut ajouter que, très souvent, dans la précipitation de la croissance, le manager se sent abandonné», jeté sur le ring sans s’être fait doté de l’équipement nécessaire pour sa tâche. Combien de coups reçoit-il ? Quelques-uns: l’incompréhension, le stress, l’isolement, le manque de résultats … résultant à le faire tendre dangereusement vers la séparation ou l’abandon.

Le passage au management 2.0. Nouvelles compétences et aptitudes.

À plus forte raison, la figure du gestionnaire comme élément de liaison est peut-être celle qui a influencé le scénario de ces dernières années vers le management 2.0. Nouvelle force de management essentielle dans un environnement qui, sans possibilité de revenir en arrière, marche résolument vers l’adoption généralisée du modèle de gestion par projets, et qui génère de nouveaux besoins et des compétences requérant un manager 2.0: management d’équipe virtuelle, besoin d’utiliser les outils 2.0 quotidiennement, la mise en œuvre, la diffusion et l’utilisation de logiciels collaboratifs, blogs, wikis, web 2.0, …

En outre, du point de vue de son profil, le manager 2.0 déjà chantre de la communication ouverte, doit se transformer en (ou adopter l’attitude du) chef capable de gérer des structures émergentes pour le développement de compétences et de capacités collectives. La gestion traditionnelle top-down doit se déplacer vers une conduite bottom-up à partir de plates-formes à l’environnement décentralisé, de l’accès à l’information de façon flexible et peu restreinte, de la flexibilité dans la définition des stratégies et de l’imagination de tactiques et de la décision et de l’utilisation des techniques, …

Nous parlons donc d’une figure non seulement évolutive mais aussi nouvelle, plus exigeante mais aussi beaucoup plus susceptible de trouver et de générer de la collaboration dont dépendra son succès. Comme le firent remarquer certains participants à un séminaire: Plus d’hommes et de femmes orchestres que jamais.

Juan Ignacio Barenys de Lacha est directeur de Odati et Eskpe Consulting. Il a été auparavant créateur de la méthode Odati pour la formation de cadres et managers, ancien président de Olivetti SyInformation Systems Espagne et Sligos et Président du World Forum Congress de Washington en 1990.