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  • Chris Preston le 04/07/2013 à 10:03 Permalien | Répondre  

    Notre fierté de pouvoir dire « je l’ai fabriqué » 

    Temps de lecture estimé: 8 minutes

    Une nouvelle a attiré mon attention cette semaine. Un individu intelligent a remarqué que quelqu’un sur le site de partage de photos Flickr avait caché un petit message dans le code du site Web. Il s’agit d’un avis «Nous embauchons» visant à détacher les personnes vraiment intéressées par le fonctionnement du site.

    Je pense que c’est un excellent exemple de ce que j’appelle «micro-personnalisation» – les petites façons par lesquelles les gens peuvent mettre leur empreinte sur ce qu’ils font, sans affecter l’intégrité globale du produit.

    Ce n’est pas une idée nouvelle, et ça a été longtemps utilisé comme une marque de qualité – achetez un V12 Mercedes et vous verrez une signature du fabricant du moteur fièrement affichée sur une plaque en premier plan. Concernant la sécurité, quand vous tirez la poignée d’ouverture d’un parachute, vous avez la certitude qu’une personne qualifiée a emballé le parachute selon une norme exigeante, car leur signature et le sceau sont répertoriés dans le journal de bord.

    La technologie offre une nouvelle façon pour que la micro-personnalisation puisse ajouter de la valeur, créer de l’intérêt, et offrir du plaisir. Pendant des années, les amateurs de technologie ont traqué les « Easter Eggs » dans les logiciels. Ces suppléments cachés peuvent être aussi simples qu’un « cheat » dans un jeu – un indice permettant de tricher -, ou, par exemple dans le cas de Photoshop, présenter un véritable simulateur de vol.

    (la suite…)

     
  • Chris Preston le 26/04/2013 à 10:48 Permalien | Répondre
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    Lorsque la complexité entrave le sens de notre vie professionnelle 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    J’ai lu il y a peu le dernier ouvrage de Dan Ariely The Upside of Irrationality (Le bon côté de l’irrationalité). Pour ceux qui ne le connaissent pas, Dan Ariely est écrivain et orateur qui traite souvent de la question du comportement humain, avec un accent particulier sur les raisons pour lesquelles nous faisons des choses qui n’ont aucun sens. Dans ce livre, il fait part de recherches visant à découvrir comment nous établissons un sens à ce que nous faisons et quelles sont les conséquences si ce sens ne se matérialise pas dans nos vies professionnelles. Je trouve qu’il s’agit là d’un sujet passionnant sur lequel je pourrais lire toute la journée.

    Selon M. Ariely, il est extrêmement important de reconnaître le besoin que nous ressentons tous à voir que le fruit de notre travail s’applique parfaitement dans le monde réel. Il indique également que la responsabilité incombe aux dirigeants de s’assurer que les gens fassent le lien entre ce qu’ils font et les résultats qu’en tire l’organisation. Dans l’ouvrage, l’auteur place SAP en exemple d’un processus qui devient obscur de par sa propre complexité. Je ne pense pas que cela signifie implicitement que SAP est un mauvais système, mais qu’il s’agit là simplement d’un des nombreux outils, qui existent probablement en trop grand nombre, que nous utilisons dans notre vie quotidienne.

    Mais le problème décrit est-il si préoccupant ? Pour illustrer mes propos, prenons un exemple. En 2008, je travaillais avec un corps de police qui venait d’effectuer l’audit de tous ses systèmes : il en comptait plus de 350. Et je vous parle d’il y a quatre ans. Je n’ose pas imaginer à combien ce nombre s’élèverait aujourd’hui. Je me souviens que les agents étaient découragés et se sentaient impuissants face à la situation, car ils estimaient qu’ils s’éloignaient de l’essence même de leur travail : l’exercice de la police.

    Cette situation se répète aussi dans l’industrie pharmaceutique, l’une des plus strictement réglementées. Les entreprises du secteur présentent une accumulation de systèmes qui, couche après couche, évitent tout écart par rapport au « code » établi, pour minime qu’il soit. Dans le cas contraire, elles s’exposeraient à des amendes se comptant en millions pour activité illégale. Le but de ce respect strict est au profit du patient mais, dans la pratique, il induit un effet particulièrement négatif : il démoralise un collectif désireux de vraiment améliorer la vie d’autrui, en raison d’une foule de procédures qui lui rend la vie impossible. J’ai moi-même participé à des projets qui visaient à rendre ces systèmes plus compréhensibles, et il s’agit là d’une tâche impossible que je ne souhaite à personne.

    Au cours de mes réflexions sur le sujet, il m’est venu à l’esprit une phrase de John Maeda, auteur tout autant fabuleux. Quand il parle de simplicité, M. Maeda utilise une équation convaincante : « À quel point pouvons-nous simplifier ? / À quel point cela doit-il être complexe ? » J’aime particulièrement cette approche, et j’ai pu y avoir recours récemment. Je travaillais alors sur un outil en ligne pour l’élaboration de profils que je surchargeais de fonctionnalités qui me semblaient vraiment sensationnelles. Pour apprendre à utiliser le produit final, il aurait fallu des jours et des jours d’explications posées et un manuel de la taille de l’annuaire téléphonique. Suite à l’application de la règle de John, j’ai dû rejeter presque tout ce que j’y avais apporté et l’outil a commencé à être admis bien mieux.

    Bien sûr, il s’agissait de mon système et j’en avais un contrôle absolu. Au cours de mes collaborations avec la police ou des entreprises de l’industrie pharmaceutique, le contrôle était loin d’être parfait, et ce qui ressemblait à une route bien asphaltée s’est avéré un chemin toujours plus sinueux et chaotique au fur et à mesure que les nombreuses parties intégraient leurs propres besoins. La complexité signifie que les organisations dépassant une certaine taille perdent en clarté : en ce qui concerne les systèmes et les procédures, personne n’est en mesure ou ne dispose des compétences pour pouvoir poser la question : « Sommes-nous trop complexes ? ». De nombreuses entreprises simplifient leurs produits, ses opérations, voire même son impact sur l’environnement, mais presque aucune ne simplifie en profondeur sa façon de faire des affaires. Comme me l’a signifié un des officiers de police : « Nous sommes bons pour ajouter des procédures, mais pas pour les supprimer. » Il semble que les systèmes ne disparaissent que lorsque la technologie fait un pas en avant.

    Sans aucun doute, la prolifération des systèmes affecte notre capacité à donner un sens à ce que nous faisons. Les études, les chiffres sur le rendement et la logique même soulignent ce fait. Je ne cherche pas à dire par là qu’il nous faut brûler l’empilement du travail que nous avons capitalisé ; nous avons déjà dépassé ce stade. Mais je pense effectivement que nous devons relever ce défi individuellement. Le directeur doit s’assurer que les personnes qui travaillent dans des environnements complexes soient conscientes que leur apport contribue à la capacité de l’organisation à proposer ses services, à fournir ses biens ou à obtenir des résultats. Personne ne veut réaliser de tâche inutile, mais il existe de nos jours un risque que les procédures que nous avons établies autour de notre travail quotidien nous empêchent de le voir comme quelque chose d’autre qu’une simple tâche administrative.

    Les dirigeants et les responsables doivent prendre l’habitude d’expliquer quels sont les objectifs de l’organisation, qui est en train de s’écarter de la chaîne et qui y contribue. Ils doivent se rendre compte que les systèmes génèrent de la confusion chez les personnes qui doivent les utiliser et que celles-ci ont besoin de soutien, d’encouragements et de temps pour prendre le recul nécessaire pour regarder les choses en perspective.

    Rien de tout cela n’est particulièrement difficile, ce n’est qu’une question d’individus qui veulent que leur équipe soit productive en dédiant temps et efforts.

    Si vous êtes en mesure de le faire, il peut s’avérer judicieux peut-être de supprimer un système de temps en temps : commencez une révolution silencieuse pour simplifier la vie au travail. John Maeda nous expose une de ses lois ainsi : « La simplicité consiste à soustraire ce qui est évident et à ajouter ce qui a du sens. » Comme il s’agit d’une loi, il convient de la respecter, non ?

    Chris Preston (@Trimprop) est psychologue spécialisé dans la communication interne et dans le développement d’équipes. Il est actuellement directeur de The Culture Builders.

     
  • Chris Preston le 19/03/2013 à 10:27 Permalien | Répondre
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    La confiance ne se demande pas : il vous faut la gagner 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Si vous voulez être un bon leader, vous devez inspirer la confiance à vos employés.   La confiance ne se demande pas : il vous faut la gagner. Savez-vous comment la construire ? Nous abordons aujourd’hui sur le blog de Zyncro le <I>Modèle de confiance totale</I> qui repose sur quatre éléments : les relations, l’honnêteté, l’humilité et la constance.La confiance est un bien mal distribué. Nous offrons une confiance aveugle en certaines personnes, par exemple en son chirurgien sur le point de nous opérer du cœur ou en notre mécanicien auquel nous confions notre voiture. D’autres, cependant, doivent s’efforcer pour gagner notre confiance et nous nous refusons de la lui donner sans que l’on nous montre patte blanche sur certaines exigences de base.

    « Faites-moi confiance », nous dit-on souvent dans ces cas. Dans le monde professionnel, il nous arrive de le demander à nos collègues, à nos partenaires, à nos clients et à nos amis. Nous utilisons ces mots avec sérieux, mais dans la pratique, combien d’entre nous savent vraiment créer les bases de la confiance ? Jusqu’à récemment, je n’en avais aucune idée. Comme la plupart des gens, je pensais que la confiance était quelque chose d’intangible qui augmente au fil du temps. Cependant, après de nombreuses heures de travail avec les dirigeants qui possèdent cette qualité, j’ai pu constater que cela dépend d’approches très sophistiquées qui se résument en quatre éléments constants, applicables à toutes les situations où vous devez établir une relation de confiance avec une personne, une équipe ou une organisation.

    Le Modèle de confiance totale s’appuie sur quatre éléments qui en sont la condition sine qua non : les relations, l’honnêteté, l’humilité et la constance.

    Chaque fois que je détaille les quatre composantes de ce modèle, la première question que l’on me pose est la suivante : « Laquelle vous semble la plus importante ? » Difficile à dire, puisque tous ces principes sont interdépendants et si l’on en ignore un, le cercle est rompu. Mais il en est un que nous oublions tous systématiquement, que je garderai donc pour la fin.

    1. Investir dans les relations

    Le premier élément est l’investissement dans les relations, c’est-à-dire consacrer du temps et des efforts à se faire connaître d’autrui, mais aussi à apprendre à les connaître. Si vous demandez à quelqu’un de vous faire confiance, il est logique que cette personne connaisse un peu celle qui demande de lui porter crédit. Dans le cas contraire, c’est un peu comme si un étranger cherchait à vous emprunter de l’argent.

    Mais il ne suffit pas pour cela de se connaître les uns les autres : il faut prouver ses intentions, quitte à ce que ce soit à travers une chose aussi simple qu’appeler ses interlocuteurs par leur nom. Un des PDG avec qui je collabore s’est mis au défi en apprenant le nom de six personnes chaque semaine afin d’augmenter le degré de confiance qu’il inspire. Chaque fois qu’il les a appelées par leur nom, la réaction a été spectaculaire : elles montraient plus d’entrain et interagissaient avec lui plus ouvertement.

    2. Sincérité

    Nous avons ensuite besoin de plus de sincérité, de ne pas fuir les conversations difficiles que personne ne veut entendre. Certains dirigeants ont un tel désir de popularité qu’ils préfèrent éviter de parler des aspects négatifs, ce qui justement provoque la méfiance puisque les employés finissent toujours par les découvrir par eux-mêmes et se demandent pourquoi on ne les a pas informés avant. La sincérité est également admettre que l’on a eu tort, sans décharge ou détour de la réalité. L’idée est ici de convertir la vérité en l’une de vos vertus.

    3. Humilité

    Vient ensuite l’humilité, c’est-à-dire être capable de mettre de côté l’autorité, le poste et la hiérarchie, pour accepter les opinions les plus sévères et les échecs personnels directement et sans être sur la défensive. En fait, l’étymologie du mot est « de la terre ». Être humble consiste à se placer sur terre ferme et à s’écarter de sa position de pouvoir, ce qui permet aux autres de voir votre côté humain. Dans une société technologique avec laquelle je travaille, le canal de communication directe avec le directeur général prend la forme d’un « N’hésitez pas à en parler au directeur général » (auparavant, il s’agissait bien plus d’un « Demandez au PDG s’il veut bien ») et reçoit un grand nombre de propositions réfléchies.

    4. Constance

    Enfin, l’aspect que je considère comme le plus négligé est la constance. Cet élément nécessite l’application des trois points précédents, de façon répétée et adoptant toujours la même façon. Nombreux sont celles et ceux qui affirment, surtout lorsqu’il s’agit de l’aspect Investir dans les relations, qu’ils le mettent en œuvre « quand ils en ont le temps ». Mais si vous n’êtes pas cohérent, vos interlocuteurs perdent foi en vous et la confiance est brisée.

    La constance consiste à avoir le désir, l’approche et les outils nécessaires pour mettre en œuvre des stratégies à long terme à l’égard des personnes, des informations et de vous-même. Elle implique aussi un contrôle actif de votre propre comportement pour identifier lorsque vous devenez inconstant, les moments où votre orgueil s’interpose ou quand vous ne parvenez pas à expliquer un message difficile, mais elle suppose aussi vous mettre au défi de réduire voire d’éliminer ces situations.

    Ces quatre éléments peuvent s’appliquer à tous les types d’interactions. Si les clients reçoivent un service incohérent qui les traite comme un simple numéro, ils seront sur le départ sans tarder. Les employés qui travaillent pour un chef qui n’a jamais dit la vérité sur les aspects négatifs trouveront des dirigeants plus dignes de confiance pour lesquels travailler. La confiance s’étend même à toute l’organisation : les entreprises qui adoptent des valeurs nouvelles tous les 12 ou 18 mois auront du mal à gagner la confiance de ses employés.

    Mon dernier avertissement sur la confiance est que l’obtenir ne vous convertit pas automatiquement en quelqu’un d’apprécié de tous. Cela ne peut se faire que par votre contribution personnelle à ces quatre éléments. Être systématiquement désagréable aussi engendre d’une certaine façon de la confiance, certes un peu malsaine, dans la mesure où les gens savent que vous agirez toujours de la même façon. Pour atteindre l’équilibre idéal, travaillez méthodiquement les quatre domaines décrits en vous concentrant sur votre style personnel, en les mettant tous en pratique, de manière juste et mature.

    Chris Preston (@Trimprop) est Licencié en Psychologie et spécialiste en communication interne et en développement d’équipes. À l’heure actuelle, il développe son activité professionnelle en tant que directeur de The Culture Builders.

     

     
  • Chris Preston le 01/03/2013 à 09:49 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: affaires, changement organisationnel, , , engagement de l’entreprise   

    Les cinq personnes dont vous avez vraiment besoin dans votre entreprise pour obtenir l’engagement durable de votre équipe 

    Temps de lecture estimé : 6 minutes

    Note de l’éditeur : Nous sommes heureux de vous présenter aujourd’hui un nouvel auteur sur le blog de Zyncro : Chris Preston, navigateur de la culture d’entreprise qui passe le plus clair de son temps à travailler avec des entreprises particulièrement intéressantes, ce qui ne manque pas de lui apporter une source inépuisable d’histoires, d’anecdotes et de morales. Chris se décrit comme un conteur-né mais un piètre stratège. Ses articles ne manqueront donc pas de saveur. Nous souhaitons la bienvenue à Chris !

    Au cours des deux dernières années, Jane Sparrow et moi avons réalisé de nombreuses recherches pour élaborer le contenu de The Culture Builders, le livre que nous avons publié récemment. Ceci nous a conduit à la découverte des cinq types de personnes que vous devez vraiment avoir dans votre entreprise si vous voulez que l’engagement envers la compagnie fonctionne, perdure et porte ses fruits.

    Les exemples que nous avons rencontrés dans les organisations, grandes ou petites, nous ont enseigné que les grands facteurs de motivation (que ce soit les dirigeants ou les gérants en première ligne) adoptent généralement cinq fonctions pour convertir une équipe qui offre un bon travail en un groupe résolument enthousiaste envers l’entreprise, ce que nous avons appelé la différence entre « les épargnants et les investisseurs ». Une organisation pleine d’investisseurs (et il y en a, je peux en témoigner) peut réaliser de grandes choses et ravir leurs clients, les laissant plus que satisfaits.

    Le concept d’« investisseur » désigne pour sa part le niveau d’engagement, d’implication et de sentiment d’appartenance que l’individu ressent et démontre lorsqu’il se sent vraiment intégré dans une organisation. Pour y parvenir, les cinq fonctions suivantes sont nécessaires : guider, défier, parler, faire et inspirer.

    Je suppose que vous demanderez ceci : « Qui sont ces gens et comment je peux les attirer ? » Je vous présente les créateurs de la culture d’entreprise :

    • Le prophète : il a une vision, il est toujours tourné vers l’avenir et représente une source inépuisable d’inspiration. Le prophète s’intéresse à ce qui reste à venir, à l’objectif auquel nous devons tous aspirer (le passé est un lieu qui convient d’oublier).
    • Le narrateur : il décrit de manière vivante la trajectoire. Il emploie un langage riche pour situer la vision et aider à combler le fossé entre le point où nous nous trouvons et là où nous allons.
    • Le stratège : il est au courant de tout et aligne les actions, les personnes et les objectifs, en veillant à ce que tout produise un effet sur le long terme. Il incite aux comportements cohérents et aux initiatives durables pour garantir les meilleurs résultats.
    • L’entraîneur : il sait ce qui fait « battre » le cœur des membres de son équipe et utilise ce savoir pour les impliquer pleinement dans ce qu’ils font. Il se demande constamment comment il peut utiliser l’engagement pour offrir des challenges au personnel et leur permettre de grandir.

    Nous avons baptisé ces quatre premières catégories comme « fonctions types », car elles décrivent les différentes façons d’obtenir l’engagement de toute l’organisation. Les études indiquent qu’il existe une préférence marquée pour la figure du prophète, suivie de près par celle du narrateur. Vient ensuite chez les dirigeants et les responsables le rôle moins fréquent du stratège, ce qui pose un certain nombre de problèmes de longévité des actions et a un impact sur les projets (point qui pourrait très bien faire l’objet d’un autre article).

    La dernière fonction est ce que nous appelons le « style ». Le style se concentre davantage sur l’approche personnelle qu’adopte le dirigeant :

    • Le pilote : il s’agit de la personne qui tient le gouvernail, offre une voix sûre et calme dans les périodes de changement. Le style influe sur la façon dont la personne remplit les quatre fonctions « type » et guide les équipes pour qu’elles agissent et se développent de manière très différente (cette fonction se décompose en trois domaines : autoritaire, inclusif et autonomie).

    Je suis convaincu que ces cinq caractéristiques ne sont pas innées mais bel et bien acquises par la concentration, l’effort et la détermination de ces individus incontournables. Comme pour de nombreux autres domaines de la théorie du leadership, la première étape consiste toujours à identifier les besoins que la situation impose et ce que VOUS devez faire personnellement pour y répondre.

    Fait intéressant, les personnes les plus productives que nous avons rencontrées ne possèdent PAS ces cinq fonctions à des niveaux élevés, mais équilibrent les quatre types (elles sont par exemple prophètes ou narrateurs mais font preuve AUSSI de capacités de stratège ou d’entraîneur). Quant à la figure du pilote, celles et ceux qui démontrent des qualités d’inclusion marquées parviennent à générer un niveau d’engagement supérieur.

    Voilà un bref résumé de la substance globale de l’ouvrage. J’espère avoir l’occasion d’élargir le sujet à l’avenir dans d’autres articles, et d’analyser comment des facteurs tels que la confiance, le dialogue et l’ambiance de l’entreprise promeuvent ou sapent les investisseurs de nos organisations. Faites-moi savoir ce que vous en pensez et quels sont les thèmes sur lesquels vous aimeriez en savoir plus. La culture d’entreprise constitue un univers complet !

     
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