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  • Eduardo Sanz le 25/06/2013 à 11:09 Permalien | Répondre  

    Le Leader-Coach est le leader du monde 2.0 (II) 

     

    Leader coachLa semaine précédente, nous avons vu comment un leader-coach gère une équipe. Continuons aujourd’hui à discuter de ce type de leader en tant que défenseur d’un leaderhip durable: « Celui qui transcende les personnes pour les installer dans des organisations pionnières, durables et menant au succès. »

    Un leader coach pense que « nous sommes tous importants mais personne n’est indispensable. », ils s’eforcent à s’entourer des meilleurs, préfèrent mener des personnes avec potentiel et faire de leur développement une part clé de leur rôle. Il n’ont pas peur de leur position, mettent en avant le « nous » plutôt que le « je »et leur mode de gestion impacte directement les résultats.

    Ce modèle de leadership mène à une meilleure loyauté des équipes aux projets, pas seulement du leader mais bien de tous ceux qui ont une relation avec le projet.  Les leaders-coach s’efforcent à infuser cet esprit à tous ceux qu’ils rencontrent dans leurs affaires, quel que soit leur département, et participent à créer un véritable « esprit d’entreprise ».

    Le leader-coach base son leadership sur les autres et non sur lui-même.

    • Traitez les autres tel que vous souhaiteriez qu’ils vous traitent
    • Construisez un réseau de contacts et donnez de la valeur à ce réseau. Travaillez en réseau.
    • Travaillez sur le « je » pour créer le « nous ». Soyez naturel.
    • Donnez sans compter et sans rien attendre en retour.
    • Gardez l’esprit ouvert et clair.
    • Ayez un plan et exécutez-le avec passion.
    • Investissez sur vous même. Vous verrez rapidement que si vous avez besoin d’un leader, vous serez la personne la plus adéquate.
    • Le talent se garde, le succès s’entraîne. Connaissez-vous vous-même. Pratiquez vos compétences (elles sont là, vous devez seulement les découvrir !), trouvez un coach pour vous guider dans votre apprentissage et croissance continue.
    • Soyez flexible et créatif. « L’innovation est ce qui distingue un leader d’un suiveur. » disait Steve Jobs.
    • Travaillez en équipe. Faire seul est toujours plus difficile qu’à plusieurs.

    Et utilisez les 3 ressources basiques qu’un grand leader a en en main: le sens commun, la pensée critique et le sens de l’humour.

    Eduardo Sanz (@esanzm) est entrepreneur, coach et fondateur de Directeurs en action (page en Espagnol).

     
  • Eduardo Sanz le 10/06/2013 à 10:07 Permalien | Répondre  

    Le Leader-Coach est le leader du monde 2.0 (I) 

    Temps de lecture estimé: 4 minutes

    Un leader-coach est « la personne qui obtient qu’une autre personne, ou groupe de personnes, atteigne des objectifs communs basés sur ses propres efforts, et qui seraient impossibles à atteindre sans son accompagnement. »

    Dans un monde compétitif, développer ce leadership marque la différence entre le succès et l’échec dans une entreprise.
    Nos équipes sont le reflet de notre leadership, pour cela nous devons apporter du sens, de la confiance, de l’optimisme et de la motivation.

     

     

     

    Comment un leader-coach gère t-il les personnes ?

      1. Il donne du pouvoir à son équipe. Il obtient de son équipe qu’elle se sente protagoniste et sait se maintenir au second plan.
      2. Il génère la responsabilité et l’engagement, ce qui permet à l’équipe de partager les objectifs de l’organisation.
      3. Il travaille en réseau, étant au courant des tendances qui surgissent pour convertir ces nouveautés en outils puissants pouvant être appliqués à son travail.
      4. Il est cohérent entre ce qu’il pense, dit et fait. Une telle cohérence rend n’importe quel défi assumé par l’organisation et l’équipe sans aucun doute.
      5. Il donne accès à l’information et aux ressources pour prendre les décisions appropriées. Il donne toutes les informations nécessaires à son équipe et les ressources pour les gérer sans l’ombre d’un doute.
      6. Il travaille avec eux pour choisir l’option la plus adéquate pour résoudre chaque problème, ce qui permet de prendre des décisions rapides.
      7. Il a la capacité à amener ses opinions lors de la prise de décision collective. Comme une forme d’expression consciente, congruente, claire, directe et équilibrée, dont la finalité est de communiquer ses idées et défendre les positions sans intention de blesser ou porter préjudice, agissant avec un état intérieur d’auto-confiance.
      8. Il a toujours un mode de pensée positif et la capacité de faire des changements dans l’équipe et les procédures afin qu’ils soient acceptés et intégrés de manière naturelle.
      9. Il domine le langage verbal et non-verbal ainsi que l’écoute active, ce qui lui permet de prendre des décisions adéquates bénéficiant à l’organisation.
      10. Il s’implique dans un processus personnel de croissance et d’apprentissage continu, qu’il utilise pour améliorer son engement et celui de son équipe.

     

    Eduardo Sanz (@esanzm) est entrepreneur, coach et fondateur de Directeurs en action (page en Espagnol).

     

    Dans votre entreprise, êtes-vous dirigés par quelqu’un ayant un tel profil, ou plus par un pseudoleader ?

     

     
  • Eduardo Sanz le 24/04/2013 à 09:26 Permalien | Répondre
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    Leader dans les moments difficiles (II) : chef par accident ou « Qu’ai-je fait pour mériter cela ? » 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Je voudrais commencer par remercier les lecteurs de l’intérêt manifesté pour mon premier article sur ce blog et pour les commentaires que beaucoup d’entre vous m’ont apportés, que ce soit en privé ou en public. Cela me conforme dans l’idée que les points que j’abordais ne sont pas seulement une perception propre et que nous avons tous pour mission de changer le panorama de la petite et moyenne entreprise de notre pays, avec des cadres de haut niveau et avec des qualités remarquables.

    Une autre raison qui renforce l’idée que nous avons vu juste est que ceux qui se sont manifestés sont des gens qui ont dû vivre avec des pseudoleaders. Nous en avons désormais la preuve : ils existent, ils sont parmi nous. Il serait faux de penser que cela n’est que l’apanage des seules générations antérieures et que ceux qui agissent encore ainsi sont le fruit de l’adage « tel père, tel fils ».

    Fait intéressant, pas un de ces pseudoleaders ne s’est manifesté en public ou en privé pour dire « Bonjour, je m’appelle X et je me reconnais dans les traits du pseudoleader. Comment puis-je changer ? ». Je me pose alors la question : où est passée l’autocritique ?

    Un chef par accident, cela peut être n’importe qui d’entre nous, une personne engagée, soucieuse de bien faire les choses, collaboratrice et ayant toujours travaillé en pensant qu’un jour viendrait l’occasion de mener un projet sur la base de son propre mérite.

    Normalement, le chef par accident se retrouve dans son nouveau rôle du jour au lendemain, car l’entreprise estime que cela lui permet d’économiser des coûts, parce qu’elle sait qu’il va accepter le travail sans poser de questions et qu’il se limitera à faire ce qu’on lui dit de faire.

    On l’informe d’ailleurs de la promotion de but en blanc. « Bonjour. Nous avons décidé de changer l’équipe de direction commerciale et, après avoir évalué plusieurs options, nous pensons que vous êtes la personne parfaite. Votre supérieur nous a fait part de bons rapports à votre égard, et cela fait longtemps que vous êtes parmi nous et connaissez la maison. Cela vous dit si, après avoir effectué tous vos voyages prévus, nous nous retrouvions d’ici environ deux semaines pour parler de la façon dont nous allons travailler ? ».

    Pendant cette période, vous vous motiverez et continuerez votre travail et vos voyages. Au cours de vos nuits dans la chambre d’hôtel, vous vous attaquerez à un plan d’affaires détaillé, en ligne avec les besoins de l’entreprise et les exigences du marché.

    Lorsqu’arrive enfin le grand jour, le message que vous recevez reflète une toute autre réalité : « Nous espérons que les changements que nous vous indiquons se mettront en place rapidement sans autre modification. C’est là l’optique de l’opportunité que nous vous avons offerte. » ou « Ce que suppose le poste, c’est vendre, vendre et vendre. Votre ancien patron passait son temps à apporter des données sur la concurrence en nous affirmant que nous devions changer les choses et analyser les prix, mais vendre, voilà votre rôle avant tout. Pour l’analyse et la réflexion, nous sommes là pour ça. Moins de Powerpoint et plus de ventes ».

    Vous repartirez complètement démotivé, mais vous vous direz que peu à peu, le changement se fera et que vous trouverez un moyen d’apporter des améliorations. Passeront alors les mois et la tendance n’évoluera pas. Vous réaliserez alors que l’entreprise ne voulait pas d’un véritable chef et que vous ne vous êtes pas efforcé si longtemps pour en arriver à ça.

    Vous tenterez de pouvoir proposer des formations à votre équipe et la réponse qui vous sera opposée sera la même à chaque fois : « La formation est une dépense superflue. Moins de formation et plus de ventes ! ». Vous remarquerez que l’on ne compte pas avec vous pour les décisions et vous en arriverez à vous poser la question : continuer ou ne pas continuer ?

    Vous connaissez votre potentiel, vos points faibles et vous avez envie de vous améliorer. Vous avez en outre des idées pour tirer de l’avant et aider l’entreprise.

    J’ai découvert que je suis chef par hasard. Que dois-je faire ?

    Si vous sentez que ces lignes vous reflètent, ne désespérez pas. Il existe un moyen de remédier à cela. Vous avez plusieurs options en mains et, si aucune n’est vraiment ni bonne ni mauvaise, voici quelques pistes. Mais n’oubliez pas que la plus sage sera celle que vous déciderez d’adopter.

    Option 1 : acceptez les faits et résignez-vous. Si ce rôle vous va et vous recherchez un simple titre à ajouter à votre curriculum, il s’agit d’une décision tout aussi respectable que n’importe quelle autre. Beaucoup d’individus passent leur vie à faire ce qu’ils n’aiment pas et voient les heures s’égrainer avant que se termine leur journée de travail. Si vous êtes l’une ou l’un d’entre eux, il est encore temps de changer un jour. Si vous ne voulez pas le faire, je vous souhaite bonne chance. Personnellement, très peu pour moi cela dit.

    Option 2 : vous voulez bien faire les choses et le futur qui se dessine ne correspond pas à ce que vous vouliez.

    • Pour commencer, ne désespérez pas.
    • Soyez positif. Peut-être avez-vous le pouvoir de changer la façon de faire les choses.
    • Recherchez des alliés susceptibles de vous aider à changer les choses pour apporter des améliorations étape par étape.
    • Tirez parti des petits succès, que ce soit un nouveau client ou un vendeur que vous avez pu former. Accordez-vous des moments d’auto-motivation.
    • Ne ratez pas une occasion de vous former vous-même et maintenez votre réseau de contacts bien à jour, au cas où des opportunités se présentent.
    • Tant que vous faites partie du projet, donnez-vous toujours à 110 % pour que l’on ne puisse jamais vous dire que « Vous ne l’avez pas » et, si les résultats ne sont toujours pas au rendez-vous, que vous puissiez être sûr d’avoir tout donné.
    • Ayez confiance en vous et en vos valeurs.
    • Du talent, vous en avez. Le succès n’est qu’affaire d’entraînement.
    • Ne vous hâtez jamais pour prendre une décision qui affecte votre avenir. Comme le dit la chanson, « you’ll never walk alone » : « Quand tu marches dans la tempête, garde la tête bien haute, et n’aies pas peur de l’obscurité. À la fin de l’orage, vient un ciel d’or »

    Dans le prochain article, qui conclura cette trilogie, je parlerai des nouveaux chefs : les chefs-coachs, le germe du leadership durable.

    Comme toujours, ce que j’écris reflète mon opinion. Mais ce qui m’intéresse, c’est de savoir ce que vous en pensez, vous. N’hésitez pas à en faire part en commentaire à cet article.

    Eduardo Sanz (@esanzm) est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción ».

     
  • Eduardo Sanz le 12/03/2013 à 10:05 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , , , pseudoleader, ,   

    Leader dans les moments difficiles (I) : un mal nommé « pseudoleader » 

    Temps de lecture estimé : 4 minutes

    Note de l’éditeur : Nous accueillons aujourd’hui sur notre blog un nouveau collaborateur. Eduardo Sanz est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción » (Cadres en action). Il nous fera part de ses connaissances en entreprise 2.0, en ressources humaines et en leadership.

    Cet article est le premier d’une série qui, je l’espère, ouvrira la porte à un partenariat durable avec ce blog. J’avoue être un poil provocateur lorsque j’écris. Mon but est de faire puiser dans les consciences de tout un chacun et réfléchir sur le chemin à suivre. Je vous parlerai donc, à travers une série de trois articles, de l’évolution du leadership ayant eu cours ces trois dernières années pour en arriver au modèle de leadership qui, de mon point de vue, devrait s’imposer à l’avenir : le leadership durable.

    La semaine dernière, j’ai eu l’occasion de faire une présentation sur ce nouveau paradigme de leadership au cours de la présentation de l’ouvrage dont je suis co-auteur, « 200 millions sur LinkedIn : le PDG est devenu obsolète » (en espagnol sous le titre original « LinkedIn 200 millones: el CEO se ha quedado obsoleto »). Dans un monde caractérisé par la rapidité avec laquelle l’information, l’actualité et les opportunités d’affaires circulent, il existe encore de nos jours des pseudoleaders qui pensent être les seuls à connaître l’unique modèle pour gérer « leur » entreprise. Et j’insiste sur « leur », car à la moindre occasion de dialogue, ils ne manquent pas de glisser un « c’est moi qui commande », se méfient de tout changement et considèrent que la télécopie n’a pas encore rencontré d’égal en tant que technologie de gestion.

    Qu’est-ce qu’un pseudoleader ? Caractéristiques :

    1. Les pseudoleaders rappellent étrangement à ses grands chefs des tribus anciennes, où tout le monde venait demander conseil ou qui prenaient les décisions. En lui résident, naissent et meurent les seules connaissances de l’organisation et s’il n’est pas présent, rien ne peut se faire.
    2. Il est toujours seul à décider et tout passe par lui. Il ne se fie de personne (par exemple, je vous raconterai l’histoire d’un de mes collègues où, dans une entreprise comptant 450 salariés et réalisant un chiffre d’affaires de 35 millions d’euros, il est impossible de n’acheter ne serait-ce que du papier toilette sans l’autorisation du Président).
    3. Il croit fermement que l’information c’est le pouvoir, et il ne compte pas la partager.
    4. Il veut que l’ensemble de l’organisation tienne par lui-même.
    5. Il récompense ce qu’il appelle la fidélité (la servitude) au détriment du talent et ne supporte pas les opinions divergentes de la sienne.
    6. Il se méfie des nouvelles technologies et pense que son équipe les utilise pour des choses qui n’ont rien à voir avec le travail.
    7. Il considère la formation et le développement de son équipe comme une dépense et non comme un investissement.

    Avoir un pseudoleader dans son organisation a des conséquences sérieuses sur celle-ci

    1. De par sa façon de gérer tout et dans les moindres détails, il paralyse et bloque les processus de travail. Dans un monde qui bouge à la vitesse d’une Ferrari, il va encore à cheval comme les chefs de tribus indiennes et fait que les décisions soient prises tardivement.
    2. S’il ne réagit pas vite, lui et son entreprise deviendront obsolètes et provoqueront une crise de gestion et de leadership.

    Heureusement, Il est encore temps de réagir et, comme nous le verrons dans le prochain article de cette série, il existe un autre modèle et une autre façon de l’atteindre. Et dans compagnie, reste-t-il encore des pseudoleaders ou avez-vous des dirigeants dignes de ce nom ?

    Eduardo Sanz (@esanzm) est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción ».

     

     
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