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  • Juan Ignacio Barenys le 31/12/2013 à 09:00 Permalien | Répondre  

    Le manager naît-il ou se construit-il? 

    Temps de lecture estimé: 3 minutes

    L’époque de l’économie industrielle dans laquelle l’organisation de l’entreprise créait des parcelles  presque hermétiques entre ceux qui pensent, ceux qui travaillent et ceux qui contrôlent est révolue. Dans ce scénario, le manager était éminemment contrôleur et assumait un rôle dont la compétence était mesurée principalement par la réalisation des objectifs à travers une organisation de type hiérarchique.

    Aujourd’hui, la nouvelle philosophie de management met l’information et le service au centre des éléments nécessaires pour un fonctionnement efficace des organisations en abandonnant petit à petit la hiérarchie pour la substituer par la collectivité. Ce changement n’est pas anodin, bien au contraire: il introduit directement la nécessité de leadership du manager 2.0, ce qui nous amène à faire face à la question de savoir si le leadership est une compétence avec laquelle on naît ou est-ce qu’elle se construit.

    Je vais me risquer: ce sont les deux. Mais la réponse n’est pas aussi claire que « oui ou non » comme si l’on traitait d’un exercice mathématique. Il n’est pas facile d’aborder cette question mais la difficulté ne nous dispense pas de le faire.

    Si les hiérarchies s’affaiblissent d’une part, et qu’en même temps les exigences de coordination se renforcent, il n’y a pas d’autre remède que de renforcer les liens interstitiels qui soutiennent l’organisation en maintenant les personnes étroitement liées à elle. C’est là le rôle du manager 2.0, leader par exigence.

    Quelle est son type de leadership? La réponse est déjà moins risquée. Il est généralement admis qu’il existe trois types de leadership: charismatique, hiérarchique et par compétence. Le premier est clairement une comp´tence avec laquelle on naît. La deuxième s’impose. La troisième est notre type, une compétence qui se forge et que l’éducation et la formation peuvent améliorer de manière non négligeable. Par conséquent, les plans de formation et les critères de sélection doivent être adaptés pour découvrir des professionnels capables de manager des personnes 2.0 (et non pas des ressources humaines) avec un esprit où dominent l’activité, la participation, la disponibilité de l’information et l’innovation continue.

    La nouvelle économie a besoin de ces figures professionnelles qui, même si elles ne se sentent pas des leaders nés, sont prêtes à être formées aux nouvelles technologies, à leur impact sur ​​les organisations et en particulier sur la gestion des personnes et des liens qui les lient à la communauté, prêtes à se convertir en leaders d’équipes virtuelles, utilisant des outils flexibles et se déplaçant agilement dans l’environnement social.

    J’ai toujours considéré discutable qu’un manager puisse agir seul. Qui donc conduit? De froides feuilles de calcul en face d’un écran dans un bureau fermé? C’est du passé- L’avenir du management 2.0 sera celui des leaders formés à la gestion de communautés. C’est ça le défi du nouveau manager.

    Juan Ignacio Barenys de Lacha est directeur de Odati et Eskpe Cosnulting, créateur de la méthode Odati pour la formation des cadres, ancien Président de Olivetti Information Systems España et Sligos et Chairman du World Forum Congress Washington en 1990.

     
  • Juan Ignacio Barenys le 22/10/2013 à 13:31 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: Manager 2.0   

    Le Manager 2.0: homme orchestre ? 

    Temps de lecture estimé: 7 minutes

    Depuis dix ou quinze ans, pas plus, une figure professionnelle complexe s’est consolidée dans les sociétés de conseil en technologie autour de groupes professionnels et de gestion de projet: le manager.

    Pourquoi complexe? Pour deux raisons: d’abord, à la fois parce qu’elle se définit de façons variées en fonction à la fois des besoins de l’entreprise et de la grande diversité des personnes derrière cette figure. Deuxièmement, parce-que son insertion hiérarchique est difficile et n’a pas toujours été effectuée correctement, souvent bien au contraire.

    On désigne sous cette dénomination les personnes répondants principalement au profil suivant:formation académique élevée, âge entre 30 et 40 ans, peu d’expérience sur le terrain de la technologie mais bonne expérience de gestion, compétences personnelles et sociales élevées, carriériste et vocations à assumer des responsabilités. Cette figure se trouve aussi fréquemment dans des secteurs dont les entreprises opèrent sous un modèle de gestion de projet: ingénierie, construction, publicité et autres.

    Sans aucun doute, nous pouvons dire que la croissance rapide de nombreuses entreprises pendant les années de prospérité était basée sur la création de structures hiérarchiques dans lesquelles le manager jouait un rôle majeur en tant que liaison entre la stratégie d’entreprise et l’exécution. Son rôle était de concevoir et mettre en œuvre avec agilité des approches tactiques pour répondre aux objectifs de l’entreprise, tout en étant capable d’organiser et diriger l’exécution. Le résultat, à mon avis, était acceptable, mais avec une mise en garde importante.

    Les mêmes stratégies d’entreprise qui créèrent le terreau de cet environnement managérial ne prirent pas le soin d’accompagner ces professionnels à moyen et long terme et, par conséquent, peu prévoyèrent le degré élevé de pression auquel ils seraient toujours plus soumis, la sévère concurrence intérieure et extérieure, la nécessité d’une formation en continu pour couvrir les lacunes de compétences dans la gestion d’équipes et, plus généralement, le degré de relations humaines qui se lient au quotidien.

    Le manager doit entre autre négocier, représenter l’entreprise, sélectionner, évaluer, motiver et parfois diriger directement d’autres professionnels beaucoup mieux préparés concernant les contenus techniques, établir les budgets et, souvent, vendre en personne, etc. Il est à la fois relation continue avec les zones de production, commerciales, ressources humaines et l’administration financière. Une infinité de chapeaux, plus ou moins adaptés à sa tête, mais qui n’ont pas été conçus ou adaptés pour lui convenir.

    Il faut ajouter que, très souvent, dans la précipitation de la croissance, le manager se sent abandonné», jeté sur le ring sans s’être fait doté de l’équipement nécessaire pour sa tâche. Combien de coups reçoit-il ? Quelques-uns: l’incompréhension, le stress, l’isolement, le manque de résultats … résultant à le faire tendre dangereusement vers la séparation ou l’abandon.

    Le passage au management 2.0. Nouvelles compétences et aptitudes.

    À plus forte raison, la figure du gestionnaire comme élément de liaison est peut-être celle qui a influencé le scénario de ces dernières années vers le management 2.0. Nouvelle force de management essentielle dans un environnement qui, sans possibilité de revenir en arrière, marche résolument vers l’adoption généralisée du modèle de gestion par projets, et qui génère de nouveaux besoins et des compétences requérant un manager 2.0: management d’équipe virtuelle, besoin d’utiliser les outils 2.0 quotidiennement, la mise en œuvre, la diffusion et l’utilisation de logiciels collaboratifs, blogs, wikis, web 2.0, …

    En outre, du point de vue de son profil, le manager 2.0 déjà chantre de la communication ouverte, doit se transformer en (ou adopter l’attitude du) chef capable de gérer des structures émergentes pour le développement de compétences et de capacités collectives. La gestion traditionnelle top-down doit se déplacer vers une conduite bottom-up à partir de plates-formes à l’environnement décentralisé, de l’accès à l’information de façon flexible et peu restreinte, de la flexibilité dans la définition des stratégies et de l’imagination de tactiques et de la décision et de l’utilisation des techniques, …

    Nous parlons donc d’une figure non seulement évolutive mais aussi nouvelle, plus exigeante mais aussi beaucoup plus susceptible de trouver et de générer de la collaboration dont dépendra son succès. Comme le firent remarquer certains participants à un séminaire: Plus d’hommes et de femmes orchestres que jamais.

    Juan Ignacio Barenys de Lacha est directeur de Odati et Eskpe Consulting. Il a été auparavant créateur de la méthode Odati pour la formation de cadres et managers, ancien président de Olivetti SyInformation Systems Espagne et Sligos et Président du World Forum Congress de Washington en 1990.

     
  • Juan Ignacio Barenys le 05/07/2013 à 10:15 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , communication orale   

    Le dirigeant et la communication orale : cinq postulats 

    Temps de lecture estimé : 9 minutes

    Cinq postulats pour une bonne interventionL’ère 2.0 dans laquelle nous entrons voit l’émergence de la conviction, de la part de quelques illuminés futuristes, que la communication orale perd progressivement de son importance dans les fonctions de direction. En mon sens, il s’agit là d’une erreur grossière : aucun autre canal de communication ne pourra jamais miner la valeur du discours, même interpersonnel, même si bien sûr celui-ci devra s’adapter, ce qu’il aura fait tout au long de l’histoire de l’Humanité, aux progrès technologiques, aux nouveaux modèles et structures d’organisation sociale et aux outils modernes de communication, parmi lesquels Internet et les réseaux sociaux occupent une place prépondérante.

    Cependant, en raison d’autres facteurs, nous devons reconnaître que l’appauvrissement de l’usage du langage, oral comme écrit, constitue l’un des phénomènes culturels qui marquent le plus négativement la société moderne. Nous le constatons dans tous les cas de figure possibles, de la vie familiale ou sociale aux grands rendez-vous politiques ou d’affaires, en passant par les médias. Rara Avis est de nos jours la personne qui domine couramment une langue et sa structure dans les bons discours, en faisant passer des messages clairs, avec une éloquence fleurie et rhétorique au moment opportun. (la suite…)

     
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