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  • Manel Alcalde le 02/07/2013 à 09:44 Permalien | Répondre  

    Entreprise 2.0: du management à l’autonomie… avec des nuances? 

    Temps de lecture estimé: 6 minutes

    Depuis Juin dernier, aucun employé de Yahoo ne peut plus travailler à domicile. Marissa Mayer, CEO de l’entreprise, a décidé plus tôt cette année que l’ère du télétravail était finie pour la société californienne. Selon la note publiée alors au département des ressources humaines de Yahoo, «certaines des meilleures décisions et observations surviennent dans des conversations de couloir et à la cafétéria, par la rencontre de nouvelles personnes et de réunions d’équipe impromptues.La vitesse et la qualité sont souvent sacrifiées lorsque nous travaillons à domicile « . Selon elle, cela nécessitait d’être changé et les employés se virent proposer deux options: retourner au bureau ou quitter l’entreprise.

    La nouvelle déclencha une controverse quand elle vît le jour en Février. Certains défendirent la décision de Mayer faisant valoir que les «meilleures entreprises» de la Silicon Valley ne sont pas faites de personnes souhaitant concilier vie professionnelle avec vie familiale mais de personnes prêtes à tout donner à leur entreprise. D’autres estimèrent que les problèmes de Yahoo résultaient de l’incapacité d’établir des outils et des politiques efficaces pour coordonner et contrôler ses télétravailleurs. Certains y virent même une stratégie de pur « assainissement » dans une entreprise rencontrant de nombreux problèmes et dont une restructuration était nécessaire (bien que depuis l’avènement de Mayer, il y a moins d’un an, Yahoo a cherché à se développer et à se diversifier en achetant Tumblr et plusieurs start-ups, elle a également supprimé plus de 1 000 emplois). (la suite…)

     
  • Manel Alcalde le 29/05/2013 à 10:28 Permalien | Répondre
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    Le pouvoir des liens faibles 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Pour aussi léger que cela puisse paraître, on peut dire dans un sens que la communication de masse a été inventée grâce au vin. Lorsqu’au XVe siècle, Johannes Gutenberg inventa l’imprimerie à caractères mobiles modernes, il décida d’appliquer le concept de la presse à vis viticole au monde de l’imprimerie. Le célèbre orfèvre allemand a créé un lien entre deux univers disparates et a changé le cours de la communication humaine. Arthur Koestler affirmait que ce qui fait les génies n’est pas tant la perfection de leur œuvre mais leur originalité, « l’ouverture d’horizons nouveaux ». Et Gutenberg aura su les ouvrir.

    Dans le domaine de l’innovation, les histoires de ce genre illustrent souvent l’importance du contact interdisciplinaire, la « contamination » mutuelle de secteurs par nature hétéroclites ou des relations théoriquement « non indispensables ». Sans chercher à débusquer les génies parmi nous, le degré de circulation et d’échange des idées et connaissances dans une organisation détermine son potentiel créatif et innovant.

    La sociologie est venue conforter cette approche avec des travaux tels que ceux de Mark Granovetter, sociologue américain de l’Université de Stanford qui a formulé en 1973 la théorie de la « force des liens faibles ». Alors que de nombreux modèles systémiques s’appuyaient jusque-là sur des groupes primaires réduits et bien définis (où des relations solides prévalaient), M. Granovetter décida de concentrer ses recherches sur la relation entre des sous-groupes ou sous-cultures avec de grandes différences et des liens faibles. Pour autant que son étude fut développée au cours des années 1970 et centrait ses recherches autour du thème des communautés urbaines, ses conclusions conservent toute leur actualité et sont souvent reprises pour expliquer l’énorme potentiel des réseaux sociaux.

    La théorie de M. Granovetter suppose que les relations entre les sujets ayant des liens faibles génèrent plus d’innovation que dans le cas de personnes qui maintiennent une relation plus constante et étroite. La raison en est qu’elles agissent comme un pont de transmission d’informations et de connaissances entre les communautés fermées et ajoutent par conséquent d’autres ingrédients à l’innovation, laquelle requiert par principe un flux continu d’idées pour produire des résultats probants.

    Les groupes qui s’avèrent très proches et partagent un système de valeurs sont généralement plus enclins à un consensus sans réel débat, environnement peu fructueux d’idées. « Moins un individu possède de contacts indirects, révèle M. Granovetter, plus celui-ci est isolé du savoir du monde extérieur à son cercle d’amis ». À l’opposé, « ceux avec qui nous sommes faiblement liés sont plus susceptibles d’évoluer dans des milieux autres que le leur et, par conséquent, ont accès à des informations différentes de celles que nous recevons ». Logiquement, poursuit M. Granovetter, « une personne peut constituer un lien entre deux secteurs du système seulement si ses liens avec l’un d’eux ou les deux sont faibles ».

    C’est là où réside le paradoxe et la valeur de ces relations qui furent considérées jusqu’à l’époque de la sociologie d’une manière très différente. Louis Wirth, sociologue américain de l’école de Chicago, qui étudia dans les années 1930 les différences entre les modes de vie ruraux et urbains, en vint à la conclusion que les relations entre les individus dans les villes étaient de type secondaire (lien « faible pur ») et, par conséquent, superficielles et « productrices d’aliénation ». L’approche de M. Granovetter a dès lors ajouté une nuance importante à cette affirmation, en essayant d’expliquer que ces relations « triviales » peuvent s’avérer utiles dans la mesure où elles aident à briser des barrières structurelles profondément anticréatives.

    Dans le monde de l’entreprise moderne, la culture de ces liens faibles revêt dès lors une importance vitale. La perméabilité entre les secteurs et les départements représente plus qu’une simple question de style à un moment où la collaboration s’impose comme le remède aux difficultés au quotidien. Elle tend à mettre l’accent sur l’idée que les employés les plus enclins à fournir des solutions innovantes sont ceux qui partagent l’information « au-delà de leurs voisins de bureau », car ils agissent comme des « ponts » et établissent ce type de liens faibles. Ceci étant dit, pour que cela se produise effectivement, il est important qu’il existe des contextes qui favorisent cet échange.

    Et c’est là où entrent en jeu, entre autres, les réseaux sociaux d’entreprise. Sans aucun doute, il s’agit de points de rencontre entre les différentes « sous-cultures » d’une entreprise, qui peuvent donner lieu à des confluences innovantes. Toutefois, dans les organisations installées depuis de nombreuses années dans un système de fonctionnement traditionnel, il existe des obstacles qui ne s’effacent pas seulement en mettant en œuvre une application ou en redistribuant l’espace. Comme l’indique Ana Asuero dans un récent article de notre blog, « les outils ne détermineront pas si une entreprise est sociale ou non : cela est défini dans la “personnalité” même de l’entreprise ».

    Les liens faibles présentent un immense potentiel d’innovation, et les réseaux sociaux d’entreprise sont là pour faciliter leur création. Mais les promouvoir et tirer leur plein parti n’est pas le simple fait de procédures : cela relève surtout de la culture de l’entreprise. Votre entreprise est-elle prête culturellement à renforcer ces liens faibles ? Si oui, comment faites-vous ? N’hésitez pas à nous en faire part en commentaire à cet article.

    Sources : GRANOVETTER, Mark S. (1973). « The strength of weak ties », article original publié dans l’American Journal of Sociology ; vol. 78, nº 6. Traduction de l’article par I. This Saint-Jean (La force des liens faibles) disponible dans l’ouvrage « Sociologie économique » paru en 2008.

    Manel Alcalde (@manelalcalde) est rédacteur en création et communicateur spécialisé dans les canaux numériques. Son blog personnel (en espagnol), Nionnioff, traite du monde de la créativité et de la communication.

     

     
  • Manel Alcalde le 16/01/2013 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: bêta, cocréation, , ,   

    Vivre en phase bêta 

    Temps de lecture estimé : 6 minutes

    Dans « Charlie et la chocolaterie », Willy Wonka ouvre les portes de son usine à un groupe restreint d’enfants qui se voient offerts le privilège de visiter les entrailles des lignes où sont produites leurs friandises préférées. Pardonnez-moi si ce billet est un peu plus terre-à-terre que le charme du récit, mais en regardant le film, je n’ai pu m’empêché de penser que ce que Wonka planifiait était en fait un acte de transparence 2.0 en petit comité : une entreprise révèle à un groupe réduit de clients ses procédés de production et met ainsi fin à des années d’obscurantisme (l’usine Wonka aura été fermée longtemps). Et voilà que, dans un autre acte inconscient deux-points-zéro anachronique, le très étrange M. Wonka en arrive à montrer aux enfants un autre produit en phase bêta : le chewing-gum « saveur menu complet entrée + plat principal + dessert », que Violet Beauregard, record-girl du monde de mâchage de chewing-gum, ne peut pas s’empêcher de goûter. Hors, Ll’usine de Wonka appartient à un monde qui ne connaît pas la culture bêta, dans lequel un produit n’est commercialisé que lorsqu’il est « parfait ». La morale de l’histoire offre un résultat quelque peu surprenant : le chewing-gum expérimental dérobé par Violet transforme cette dernière en une myrtille géante.

    Il semble que l’histoire a changé de nos jours. La culture bêta s’est désormais répandue et, dans le monde réel, nous sommes de plus en plus habitués à l’idée que les produits ne sont jamais vraiment terminés, et que le talent et les idées ne sont pas la possession exclusive des marques.

    Beaucoup d’entreprises offrent à leurs clients la possibilité de tester des modèles expérimentaux dans le but d’améliorer leurs prototypes. En ce qui concerne le développement de produits, les consommateurs d’aujourd’hui ont leur mot à dire (si possible, sans risque de se transformer en myrtilles…).

    Un exemple en est la société américaine TCHO, citée par le journaliste et blogueur Jeff Jarvis dans son livre « Tout nu sur le web » comme paradigme de l’entreprise transparente qui s’engage à promouvoir le crowdsourcing, avec pour conviction que sa valeur ne réside pas seulement dans le produit qu’elle fabrique et commercialise, mais aussi dans la qualité de la relation avec ses clients. Tout comme Willy Wonka, TCHO est chocolatier. Mais le système de cette entreprise de San Francisco s’appuie sur le partage de ses formules et de ses procédés de fabrication, et encourage ses clients à être co-créateurs de ses produits, en apportant leurs avis et conseils sur les « versions bêta » de chaque nouveau chocolat. Ces versions sont ensuite améliorées plus d’un millier de fois avant de devenir des versions 1.0, c’est à dire commercialisées, mais avec comme optique qu’il s’agit de produits destinés à une amélioration néanmoins continue.

    Quand une entreprise comme TCHO lance ainsi des produits non finis, elle incite en fait à la collaboration et reconnaît, par conséquent, un aspect qui jusqu’à récemment était impensable pour de nombreuses sociétés : les idées de ses clients peuvent s’avérer largement meilleures que celles de leur propre équipe. Cela me semble un point intéressant :

    La transparence dans l’environnement 2.0 est synonyme d’un certain partage naturel de nos lacunes, de la demande de collaboration sans rougir, pour rompre avec ce que Jeff Jarvis appelle dans son livre « la tyrannie de la perfection ».

    Même si nous évoluons dans un monde avec de nombreux détails à polir, je pense que pouvoir se libérer du perfectionnisme est en fait très sain et nécessaire à l’époque où nous vivons. L’action et l’innovation sont autant nécessaires aux entreprises qu’à de nombreuses personnes pour leur simplifier la vie. Lorsque nous plaçons l’excellence comme condition sine qua non pour entrer en piste, nous courons le risque de rester sur le banc sans jamais tenter notre chance. Rien n’est jamais trop parfait, si l’on va par là. Par contre, lorsque nous sommes en mesure de surmonter la crainte de laisser voir nos coutures, nous jetons ainsi les bases de l’action, de l’apprentissage et de l’amélioration continue.

    En mon sens, il s’agit là d’un aspect applicable aussi bien aux entreprises qu’aux individus. Vivre « publiés », comme l’affirme Jeff Jarvis, c’est vivre en permanence en version bêta. Nous sentir à l’aise dans ce contexte passe, entre autres, par la fin de l’obsession du perfectionnisme et par l’apprentissage du goût et du partage de notre processus dans tous ses « défauts », avec l’assurance que les autres ne sont pas là pour juger mais pour nous accompagner sur la route.

    Manel Alcalde est rédacteur en création, réalisateur audiovisuel et communicateur spécialisé dans les canaux numériques. Son blog personnel (en espagnol), Nionnioff, traite de la créativité, de la communication et de la rédaction.

     

     
  • Manel Alcalde le 07/11/2012 à 09:38 Permalien | Répondre
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    Ce n’est qu’une question d’attitude 

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    Les musiciens de Rock n’ Roll disent que l’on peut être meilleur ou non en jouant d’un instrument, mais que ce qui compte au final, c’est l’attitude. Avec l’univers 2.0, il en va un peu de même : la technologie offre des outils qui encouragent et facilitent le travail en réseau, mais sans une certaine attitude, il est impossible que les processus de collaboration deviennent des catalyseurs de créativité et d’innovation.

    Certains d’entre nous ont évolué professionnellement dans des entreprises où l’idée du travail d’équipe était semblable à celle d’une chaîne faite de maillons, une boucle sans fin conçue pour garantir des niveaux minimaux de productivité, mais sans jamais réfléchir aux moyens de stimuler une coopération véritablement innovante. Des services étanches, des processus complexes et bureaucratiques, des hiérarchies floues insurmontables… Dans ce contexte, l’attitude collaborative se trouve limitée de façon très marquée, car elle ne rencontre pas d’écosystème dans lequel se développer. En fait, de nombreuses croyances héréditaires limitatives se perpétuent dans de telles structures. Il existe dans notre patrimoine culturel d’innombrables peurs inhérentes au travail d’équipe, des idées reçues, du type « celui-ci vient mettre son nez dans ce qui ne le regarde pas », « on va me voler mes idées », « tout le monde va se rendre compte de mes faiblesses », « Travailler ensemble ? Il doit y avoir anguille sous roche. », « nous n’arriverons jamais à nous mettre tous d’accord » ou « il va finir par tous nous éclipser ». Ces craintes viennent boycotter toute possibilité de coopération saine et productive. Il s’agit en fait du fruit d’une longue tradition de pensée d’individualiste, méfiante et territoriale, qui ne semble plus avoir guère de sens à l’ère de l’interconnexion.

    Selon John Abele, fondateur de la société de technologie américaine Boston Scientific (site en anglais) et spécialiste en intelligence collective, pour coopérer « véritablement », il faut faire preuve d’un peu plus que de capacité à communiquer et à résoudre des problèmes.

    Il est nécessaire de développer une « mentalité » ou un « état collaboratif » qui mette fin à ces préjugés culturels et nous amène à établir un processus fructueux.

    Mais quelles qualités un « esprit collaboratif » doit-il posséder ?

    • la confiance pour mettre fin à ces suspicions et croire en la contribution d’autrui ;
    • le courage afin de poursuivre des objectifs communs avec diligence et apporter des idées et des opinions sans crainte ;
    • la créativité dans le but de trouver des solutions inédites aux problèmes nouveaux ;
    • l’aplomb pour travailler dans un monde pluriel, diffus et en constante évolution ;
    • l’humilité afin de savoir reconnaître ses propres imperfections et l’importance de la contribution des autres.

    Il incombe à chacun de renforcer ces qualités, tout au moins en partie. Bien que notre passé culturel sur le lieu de travail soit lié aux sociétés de la « vieille école » et que nos habitudes professionnelles se soient forgées dans un monde où le contrôle a prévalu sur la collaboration, je crois qu’avec un peu « d’attitude » nous pouvons tous changer notre vision des choses et nous adapter à de nouveaux comportements. Cependant, un état d’esprit collaboratif ne peut se développer qu’au sein d’une communauté collaborative, c’est-à-dire une structure qui prévaut d’un objectif commun clair, qui favorise l’éthique de la contribution, qui utilise des moyens pour que les gens travaillent ensemble de manière souple et efficace, et qui valorise et récompense la contribution de ses membres. Il s’agit d’une organisation dont les dirigeants s’appuient sur des valeurs, qui inspirent leurs employés en améliorant leur créativité et qui savent aligner les énergies, les talents et le travail de tous pour les orienter vers la réalisation d’un but et d’une identité communs.

    Manel Alcalde est rédacteur en création, réalisateur audiovisuel et communicateur spécialisé dans les canaux numériques. Son blog personnel (en espagnol), Nionnioff, traite de la créativité, de la communication et de la rédaction.

     

     
    • Alexis le 08/11/2012 à 09:09 Permalien | Répondre

      La vertu se cachant derrière « l’esprit collaboratif » ne peut pas se vouloir nécessaire. Qu’on le dise préférable ou que l’on soit en position de le souhaiter, oui. Mais la nécessité ne parait être en contradiction avec la complexité humaine.

  • Manel Alcalde le 05/09/2012 à 09:00 Permalien | Répondre
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    La créativité : une affaire collective 

    Temps de lecture estimé : 9 minutes

    Enfant, je voulais être inventeur. Je suppose que c’est parce que je n’avais pas encore touché sur le domaine des sciences (je sais désormais avec certitude que ça n’est pas du tout mon dada), mais aussi probablement parce que le stéréotype de l’inventeur que j’avais à l’esprit collait à ma personnalité plutôt solitaire. Je pensais que le processus de création touchait au domaine du privé. Je n’imaginais même pas que la création pouvait revêtir un aspect collectif. La collaboration me semblait plus réservée à ceux qui voulaient être athlètes ou pompiers. Hors, je n’aimais pas la compétition avec mes pairs… et voulais encore moins éteindre des incendies.

    Comme moi, beaucoup d’autres enfants ont rêvé d’être « créateur solitaire » car, en général, nous avons grandi avec l’idée que la créativité est une affaire personnelle. À l’école, nous avons appris que les plus grandes inventions de l’humanité étaient le fait d’individus et, par conséquent, quand on pense à des innovations qui se sont imposées au monde, nous viennent à l’esprit les noms d’Edison, Morse, Gutenberg et autres membres du « club des cerveaux les plus importants de toute l’histoire ». Même dans le domaine de la lecture, nous avons tous été bercés par toute une œuvre littéraire classique construite autour de la figure de l’inventeur, d’auteurs tels que Jules Verne, H.G. Wells, Stevenson ou Mary Shelley qui jouaient avec l’idée romantique du créateur solitaire et obsessionnel qui défiait les lois de la science dans la pénombre de son laboratoire confiné.

    En outre, nous nous sommes conditionnés à associer exclusivement la créativité à l’art. Cette vision limitée a alimenté des croyances réductrices (beaucoup de personnes ne se considèrent pas créatives simplement parce qu’elles n’exécutent aucune activité artistique), ce qui contribue également à perpétuer cette conception individualiste de la création. Nous admirons le travail de Picasso, de Mozart ou de Tolstoï, des maîtres que nous imaginons façonner leurs œuvres enfermés dans leur salle avec la pancarte « Ne pas déranger, génie au travail » apposée sur la porte.

    Ce préjugé culturel peut nous faire oublier que, au fur et à mesure que la technologie progressait et que la demande en innovation s’avérait toujours plus complexe et exigeante, la création s’est en fait progressivement adaptée en un acte collectif. Les grandes inventions du XXe siècle, comme le Boeing 747 ou la navette spatiale, ont été développées par des équipes. Le stéréotype de l’inventeur fou et solitaire n’a dès lors plus vraiment de sens. Pourtant, l’idée romantique de la créativité nous reste souvent ancrée dans l’esprit, peut-être parce que, si l’on pense au processus de création, nous accordons une importance excessive à l’idée de départ et laissons à l’arrière-plan les phases de développement et de mise en œuvre.

    Cependant, deux choses sont claires : tout d’abord, les idées ne sont rien si elles ne débouchent pas sur du concret. Leur élaboration et leur mise en œuvre sont essentielles et par conséquent, la créativité s’avère, en un sens, un instinct de production. Ensuite, nous ne sommes pas tous aussi doués que Léonard de Vinci et, la plupart du temps, il faut plus d’un esprit brillant pour que se cristallise une idée. En effet, lors du développement de produits complexes en particulier, le processus de création se fait en groupe par nécessité et implique que des personnes de divers domaines et disciplines travaillent ensemble de manière coordonnée et agile pour que l’idée ne termine pas en note oubliée au fond d’un tiroir.

    Aujourd’hui, plus que jamais, l’innovation et la collaboration vont de pair.

    Dans le monde de l’entreprise 2.0, les processus de création sont ouverts aux membres des divers services, et le crowdsourcing occupe une place essentielle. L’équipe constitue le personnage principal, par opposition au travailleur ultra-spécialisé de l’entreprise taylorienne. La question de l’innovation dans les entreprises modernes réside dès lors, plus encore que les idées de génie de quelques individus, dans la façon de tirer parti de la créativité collective. En ce sens, les réseaux sociaux d’entreprise peuvent aider à exploiter le potentiel de co-création dans la mesure où ils contribuent à décentraliser le pouvoir, à briser les barrières entre les services et à faciliter l’échange des connaissances.

    Les moyens semblent par conséquent déjà en place. Maintenant, le défi pour les entreprises modernes est de maximaliser l’efficacité de leurs équipes. Pour ce faire, nous devons là encore abandonner les conceptions classiques et réaliser que, dans le travail collaboratif, la question n’est pas de mesurer le degré de créativité de chaque membre d’une équipe, mais de savoir à quel niveau du processus chaque individu peut offrir toute sa mesure. Des techniques d’analyse typologique telles que celle des profils de résolution créative de problèmes, qui analyse le rôle que chacun joue dans le processus de création collective et qui distingue cinq profils de base pour chaque équipe (« idéologues », « conceptualisateurs », « optimiseurs », « exécutants » et « intégrateurs »), s’avèrent à cet effet très utiles. En équilibrant la présence de chacun des profils, il est ainsi possible de créer des équipes plus performantes et d’éviter des situations absurdes, par exemple les « overdoses d’idéologues » où s’ouvriraient de nombreuses voies mais qui n’engendreraient rien de tangible. Cet outil d’innovation est très répandu. De nombreuses grandes entreprises l’utilisent avec de bons résultats. Il permet essentiellement plus d’innovation en moins de temps et génère moins de conflits. Je trouve cette technique d’autant plus intéressante qu’elle nous montre que nous avons tous des compétences et des points faibles différents, que nous interagissons avec le processus de création d’une manière particulière et que nous pouvons toujours être déterminants au cours d’une phase donnée de l’innovation. Il n’y a pas de place dans les structures modernes pour les génies solitaires : la créativité est une affaire collective, et équilibrer les compétences est une des conditions pour en optimiser les résultats.

    Manel Alcalde est rédacteur en création, réalisateur audiovisuel et communicateur spécialisé dans les canaux numériques. Son blog personnel (en espagnol), Nionnioff, traite de la créativité, de la communication et de la rédaction.

     

     
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