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  • Virginio Gallardo le 02/01/2014 à 11:41 Permalien | Répondre  

    Les 12 comportements d’un leader transformationnel 

    Temps de lecture estimé: 5 minutes

    Note de l’éditeur: Aujourd’hui nous vous présentons cet article de Virginio Gallardo publié sur son blog pour ouvrir à nos lecteurs un nouveau sujet de discussion sur le blog Zyncro. Quels types de leaders existent dans les entreprises? Quels types de leader peuvent transformer une entreprise en une entreprise sociale? Quelles caractéristiques ces leaders doivent avoir? Indiquez-les nous dans la section commentaires.

    Nous sommes dans une nouvelle ère où la gestion des talents nécessite un nouveau leadership. Je suggère que nous analysions les caractéristiques du nouveau leader transformationnel à travers six styles de leadership incluant différents niveaux de performance de l’auto-gestion émotionnelle à la gestion de communautés internes et externes.

    Style 1: Manager émotionnel (axe central): Capacité de gérer les émotions désignée comme intelligence émotionnelle, au centre du développement du leadership; Cela peut conduire à une meilleure connaissance de soi et à l’auto-régulation: une des bases les plus importantes pour la gestion d’équipes.

    • Comportement 1: Reconnaît les motifs et intentions renforçant la confiance entre les individus
    • Comportement 2: Crée un environnement affectif de confiance qui favorise l’apprentissage et l’innovation de manière appropriée

    Style 2: Motivateur pour la réalisation (présent / résultats): Il établit clairement les objectifs, exerce un suivi exigeant mais en conformité avec le potentiel de chaque employé, base pour atteindre d’excellents résultats. Les résultats sont la meilleure expression du leadership et de l’innovation, mais ils sont aussi l’un des éléments qui renforcent l’excellente performance.

    • Comportement 3: Promeut la génération d’idées menant à des actions qui améliorent les résultats  
    • Comportement 4: Exige des résultats appropriés suivant le potentiel et les capacités de chaque employé

    Style 3: proactif (futur / résultats): Établir des objectifs de performance, des valeurs, du sens et des références pour l’avenir afin que des guides de performance soient donnés aux collaborateurs, permettant une autonomie dans l’exécution des tâches et favorisant le changement et l’innovation.

    • Comportement 5: Communique des objectifs de performance ambitieux et donner des guides suffisants afin que les employés puissent agir de manière autonome.
    • Comportement 6: Promeut l’amélioration continue et les comportements innovants, et ainsi conduire le changement.

    Style 4: Développeur (présents / personnes): Promouvoir le développement continu dans l’environnement de travail. Un leader capable de créer des environnements de rétroaction, développant les attitudes chez les employés nécessaires à améliorer l’auto-apprentissage et la formation dans l’environnement de travail.

    • Comportement 7: S’assure que chaque employé ait un environnement de rétroaction approprié pour leur développement personnel au travers de plans d’action
    • Comportement 8: Crée des environnements où l’action et l’erreur contrôlées ont une place primordiale.

    Style 5. Promoteur (futur / personnes): C’est le comportement et le style qui se rapproche le plus de l’action proactive et du leadership partagé entre les employés. Il comprend également tous les outils axés sur l’empowerment, la croissance personnelle et des équipes professionnelles, en tenant compte non seulement des tâches et des intérêts, mais aussi en améliorant les tâches à long terme.  

    • Comportement 9: Promeut le talent de chaque employé afin qu’il puisse être plus proactif dans son développement et ses initiatives futures
    • Comportement 10: Promeut le leadership (leadership distribué) de sorte que chaque membre de l’équipe occupe un poste de direction autour de différents aspects.

    Style 6. Social Networker: Créer des conditions de cohésion afin que l’équipe travaille ensemble, partage et collabore entre ses membres mais aussi avec d’autres équipes, extérieures ou internes au réseau (communautés).

    • Comportement 11: Crée la cohésion interne de l’équipe favorisant la générosité et la collaboration 
    • Comportement 12: Promeut la communication et la collaboration avec d’autres équipes dans l’entreprise et dans les communautés externes.
     
  • Virginio Gallardo le 27/06/2013 à 10:48 Permalien | Répondre  

    L’apprentissage social, moteur de la compétitivité des entreprises 

    NDLR: Virginio Gallardo nous offre cet article de son blog dans lequel il nous parle de comment les réseaux sociaux créent le scénario nécessaire pour l’apprentissage du futur: social, pratique, naturel et quotidien.

    La complexité croissante du monde de l’entreprise et l’évolution rapide des connaissances rendent l’apprentissage professionnel et organisationnel plus important. Mais l’apprentissage du futur, comme tant d’autres choses, sera différent de ce que nous connaissons aujourd’hui, il s’agit de l’apprentissage social. Une façon d’apprendre davantage grâce à notre pratique, à notre travail quotidien,… nous apprendrons de la même façon que lorsque nous étions enfants en dehors de l’école, nous apprendrons sans se rendre compte que nous apprenons. Les nouvelle technologies sociales – les réseaux sociaux d’entreprise – permettent de créer cet environnement.

    L’apprentissage omniprésent, Learning 2.0.

    L’apprentissage social est un apprentissage «naturel» sans effort, sans avoir conscience d’apprendre un peu comme nous apprenions lorsque nous étions enfants, mais est plus appliqué que d’autres formes d’apprentissage car il se concentre sur la résolution de problèmes et à améliorer notre expertise dans certains domaines.

    C’est un apprentissage qui se créé à travers des conversations, par l’exemple ou l’observation permettant l’amélioration. Les réseaux sociaux permettent à ces conversations d’être très rapides et omniprésentes (peu importe les dimensions d’espace ou de temps).

    Gérer un nouvel apprentissage social c’est établir les règles et les communautés, reconnaître l’importance de la participation et veiller à ce que les «conversations» soient efficaces.

    L’apprentissage comme un avantage concurrentiel

    La valeur de la connaissance informelle, mais surtout, son développement seront sources d’avantage concurrentiel, car ils amènent à l’innovation, le processus le plus complexe et le plus stratégique.

    L’innovation et l’amélioration de produits est un processus d’apprentissage organisationnel. C’est transmettre aux autres ce que nous avons appris en travaillant, nos idées sur la façon d’améliorer le travail à travers un cercle vertueux accélérant le changement. Il s’agit de partager ses expériences avec ses clients, collègues, managers, subordonnés … pensant qu’ils puissent à leur tour apporter des améliorations au système. Ces expériences peuvent être des connaissances, des valeurs, des attitudes ou de nouvelles façons de faire les choses.

    L’apprentissage social est un apprentissage organisationnel qui accélère par les interactions le développement organisationnel et le changement culturel et qui a un pouvoir de transformation énorme.

    Un nouveau paradigme culturel: le manager en tant que responsable de communautés

    Accélérer l’apprentissage personnel pour assurer la productivité et plus d’innovation n’est pas une tâche simple et exige que les organisations soient prêtes à créer ces processus systématiques. Ça demande de donner de l’importance à l’intelligence collective, de collaborer et de partager.

    L’efficacité de nouveaux environnements – tels les réseaux sociaux d’entreprise – nécessite une grande compréhension de ce phénomène de la part des dirigeants qui doivent fixer les règles et le cadre optimal où les conversations se produisent.

    Le manager en tant que responsable de communautés doit exiger que les autre managers gèrent ces nouveaux environnements, les communautés, afin d’assurer l’efficacité de conversations productives, et afin qu’ils stimulent ces nouvelles structures en réseau.  Les conversations sont des processus qui consomment énormément les ressources de l’organisation (le temps des employés), il est donc nécessaire de dominer ce champ.

     

    Virginio Gallardo ( @ virginiog ) est directeur de Humannova , cabinet de consulting en ressources humaines spécialisé dans l’aide à stimuler l’innovation en entreprise et de gérer la transformation organisationnelle.Il est l’auteur du livre  » Le leadership transformationnel « et coordinateur de » leadership et l’innovation 2.0 « .

     
  • Virginio Gallardo le 12/04/2013 à 10:16 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: apprentissage, communautés virtuelles, , formation sociale, , , ,   

    La formation du futur : sociale et en communautés 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Note de l’éditeur : Virginio Gallardo nous offre cet article publié sur son blog (en espagnol) où il aborde les formes qu’adopteront les nouveaux environnements d’apprentissage social en communauté. Zyncro est prêt pour cette révolution. L’êtes-vous aussi ?

    Nous créons un savoir conséquent mais dont la péremption est très courte. Cela est à même de forcer les entreprises et les professionnels à réinventer les processus de gestion des connaissances, de formation et de développement de l’entreprise.

    Il y a des choses du passé que nous devons laisser dans le passé et enterrer pour de bon, car elles entravent les nouvelles façons de voir l’avenir, et cela est particulièrement vrai quand il s’agit de ce que nous savons de l’éducation et de la formation.

    Nous devrons apprendre à vivre avec de nouveaux concepts tels que les environnements d’apprentissage personnels, la « gamification », la socialisation de l’apprentissage, etc., même si beaucoup de ces concepts restent étranges et inconnus à nombre d’entre nous.

    Mais de toutes ces nouvelles formes d’apprentissage, je propose que nous réfléchissions au rôle des communautés, ces nouvelles structures organisationnelles qui ne sont pas créées principalement à des fins éducatives mais qui constitueront une immense source d’apprentissage dans notre avenir professionnel.

    L’apprentissage social en communautés

    Dans le monde de l’entreprise, l’apprentissage discipliné, conceptuel, détaché de la réalité, cognitif, discipliné et mobilisant la mémoire, disparaît progressivement. Mais la salle de classe perdure comme moyen principal de formation en entreprise. Nous devrons dès lors nous efforcer d’oublier cette manière d’appréhender l’enseignement dans les entreprises, car l’avenir n’a rien à voir avec cette réalité.

    Les nouvelles formes d’apprentissage seront souvent informelles en dehors du cadre de la classe, sans programme, par sérendipité, omniprésentes (à tout moment et n’importe où), collaboratives (en groupes sociaux de discussion), participatives ou inclusives, où nous ne seront pas seulement des destinataires mais aussi des créateurs d’idées et de contenu (« prosommateurs »).

    L’apprentissage s’intègrera aux comportements et aux valeurs de l’entreprise comme un phénomène collectif et continu qui affectera en permanence tous nos professionnels. Ainsi, depuis l’entreprise, nous devons demander et aider nos collaborateurs à créer leurs propres environnements personnels d’apprentissage social qui, dans certains cas, seront très liés à la compagnie, mais qui, à d’autres moments, seront en relation avec des professionnels ou des institutions et des systèmes éducatifs externes. Les professionnels qui tireront leur épingle du jeu seront des socialnetworkers experts en développement personnel en réseau.

    Parmi tous ces nouveaux phénomènes, la révolution la plus marquante dans le domaine proviendra de l’apprentissage partagé, dans des environnements de travail collaboratif : les communautés. Il s’agit habituellement d’environnements technologiques où l’on se connecte, partage, analyse, pose des questions, applique, analyse, entre autres.

    Les communautés conçues pour apprendre sont appelées communautés de pratique. Il s’agit des rassemblements les plus connus : des groupes formés dans le but de développer des connaissances spécialisées, partageant des acquis issus de la réflexion sur des expériences pratiques. L’on peut s’attendre à voir se créer ce type de communautés dans toutes les catégories d’entreprises et dans n’importe quel domaine des activités (commercial, production, direction, etc.).

    De nombreux employés intègreront des communautés de pratique externes. Compte tenu de la complexité et de la spécificité des connaissances d’un grand nombre de ses employés, les entreprises contribueront à leur formation à l’aide de ressources externes, pour disposer ainsi de travailleurs socialement intelligents. Cela se produira avec des organismes et des plateformes externes, dont beaucoup seront en réseaux ou agencés en groupes informels externes. De nombreux employés pourront créer leur espace personnel d’apprentissage social duquel dépendra leur réussite professionnelle.

    Mais les organisations intelligentes créeront principalement un autre type de communautés. Des communautés dont le but ne se limitera pas au partage des connaissances internes, mais qui s’étendra à la résolution des problèmes inhérents aux activités de l’entreprise où les connaissances des employés seront exploitées. Les organisations intelligentes chercheront à ce que leurs collaborateurs se mettent en relation avec d’autres professionnels, en particulier au sein de l’entreprise.

    Les environnements sociaux d’apprentissage les plus efficaces ne sont justement pas ceux créés à cette fin

    La théorie de l’apprentissage la plus pertinente qui s’applique à l’ère numérique est le « connectivisme » qui, d’après George Siemens, veut que l’apprentissage soit le fruit de la diversité offerte par la mise en relation de personnes (nœuds) et par la qualité de ces relations, où la prise de décision est elle-même un processus d’apprentissage en soi.

    Les nouvelles formes d’apprentissage mettent de plus en plus l’accent sur l’action et la prise de décision, réelles ou simulées, s’inscrivant dans le processus d’apprentissage en réseau. Les communautés conçues dans l’optique d’améliorer les processus, réduire les coûts, augmenter les ventes, analyser de nouveaux produits, seront les communautés où les acteurs apprendront davantage.

    La formation qui sera la plus prisée dans un avenir proche ne segmentera pas l’apprentissage et le travail, ne séparera pas la théorie de la prise de décision réelle et ne ségréguera pas les communautés pour l’apprentissage et celles pour la prise de décision. Les communautés où l’on apprendra le plus, celles qui seront les plus répandues, seront celles dont les objectifs seront orientés vers les activités opérationnelles habituelles : communautés pour l’amélioration, pour l’innovation, pour la créativité, intégrées au système, etc.

    Le but de ces communautés ne sera pas le développement de connaissances appliquées, mais bien le changement, la transformation ou l’atteinte d’objectifs. Elles seront créées pour innover, mais elles seront surtout la plus grande source d’apprentissage pour les nouvelles recrues de l’ère numérique.

    Ces communautés présenteront de nombreuses caractéristiques des communautés de pratique qui pointent aujourd’hui, mais la proactivité et le leadership partagé et le processus de création d’idées pour leur mise en œuvre (appelée « voyage d’idées ») constitueront les nouvelles bases du succès. Ces communautés formeront de nouvelles structures organisationnelles plus adaptables et flexibles, dans lesquelles seront distribués les rôles et où des décisions seront prises pour gérer les connaissances complexes grâce à la participation de différents spécialistes.

    Il sera alors impossible de séparer à nouveau le travail de l’apprentissage. Et cela nous obligera à nous remémorer des souvenirs d’enfance que nous ne devrions peut-être pas enterrer, pour ne pas oublier l’école et que là où nous apprenions le mieux était… la cour de récré. Nous nous rendrons compte que nous apprenions justement en expérimentant, en partageant et en créant de façon collaborative, en faisant des erreurs et en corrigeant le tir, pour atteindre des objectifs.

    Virginio Gallardo (@virginiog) est directeur de Humannova, une société espagnole de conseil en ressources humaines qui se charge d’accompagner les entreprises dans leur mise en place de l’innovation et dans leur gestion de la transformation. Il est auteur du livre « Liderazgo transformacional » (Le leadership transformationnel) et coordonnateur de Liderazgo e Innovación 2.0 (Leadership et innovation 2.0). Cet article a été publié sur son blog espagnol « Supervivencia Directiva » (Survie du leadership) où vous pouvez suivre ses pensées.

     

     
  • Virginio Gallardo le 26/11/2012 à 10:18 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , ,   

    Vers un nouveau paradigme : la dimension sociale et l’innovation dans l’entreprise 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    La crise que nous traversons actuellement est essentiellement une crise de paradigme, causée par une vision de l’entreprise et des organisations où les aspects collectif et social ne semblent pas avoir la moindre importance.

    Le secret de la richesse d’un pays réside dans l’innovation. Mais cette dernière est un processus social qui exige du courage, une volonté de se réinventer et suppose en particulier que les dirigeants donnent l’élan nécessaire à la dimension collective de nos organisations.

    Plus vite nous en comprendrons et en partagerons le diagnostic, mieux cela vaudra. Mais il ne suffit pas de répéter le remède « innovation ». Nous devons la faire nôtre et lui donner les moyens dont elle a besoin. Plus nous attendrons à les mettre en œuvre, plus nous aggraverons la crise que nous traversons.

    La nouvelle base de la compétitivité : le nouveau paradigme du « collectif »

    La crise n’est pas tant une crise qu’un changement de paradigme social et du monde de l’entreprise ; et sortir de la crise demande de prendre l’innovation sous l’optique du défi principal de l’entrepreunariat, ce qui implique de nouvelles méthodes de gestion des talents sur une base collective.

    Le nouveau paradigme implique de la vitesse, suppose de comprendre que ce que nous savons du passé nous sert toujours moins à prévoir l’avenir. Le succès sera au rendez-vous pour ces organisations qui sont en mesure d’apprendre, de réapprendre et de se réinventer plus rapidement.

    La réinvention implique l’apprentissage collectif, le courage de changer qui, à son tour, exige de fortes doses de leadership qui favorise le changement collectif.

    Le nouveau paradigme implique la complexité dans un monde où la péremption et la surinformation s’avèrent impossibles à gérer, où de nouvelles formes de prise de décision sont nécessaires et où les leaders doivent se montrer capables de créer des environnements collectifs, de savoir où se prennent les meilleures décisions et plus rapidement, qui ne se laissent pas paralyser par la complexité.

    Ce nouveau paradigme s’est traduit en une révolution du management qui tire parti de la technologie. C’est une révolution de valeurs s’appuyant sur l’engagement, la transparence, la collaboration, la méritocratie, la créativité et le talent comme nouvelles bases de l’innovation, mais qui nécessite surtout un nouveau type de leadership qui comprend la dimension sociale de l’innovation, sa dimension collective.

    Ancrés dans le paradigme de l’individu

    La porte du bien-être économique, celle de la sortie de la crise, consiste à anticiper en montrant les nouvelles directions à prendre. L’innovation proactive suppose de « changer les choses qui fonctionnent avant que les autres s’en chargent » dans les entreprises, institutions sociales et administrations publiques. Mais nos dirigeants et les employés agissent encore selon d’anciens critères. Nos dirigeants politiques, nos dirigeants institutionnels et nos chefs d’entreprise sont nés et ont grandi dans des institutions, administrations et entreprises créées pour d’autres paradigmes plus stables et plus prévisibles, où ils ont socialisé selon des cultures et des règles anciennes.

    La crise économique, la crise financière, la crise institutionnelle sont une même crise du management. Et dans ce domaine, les économistes et les politiciens n’ont pas tendance à s’avérer des experts. La principale difficulté à surmonter la crise correspond à un problème de cadres de référence en mal d’adaptation et de valeurs culturelles du passé qui nous affectent en tant que société, mais qui affectent en particulier nos chefs d’entreprise qui doivent agir comme moteur du changement.

    Les dirigeants ont tendance à être le reflet des cultures de nos entreprises et de la société : le changement social entraine un changement de leadership mais le leadership provoque aussi un changement social. Il s’agit là d’une équation qui doit s’adapter en permanence.

    Le renouveau de nos dirigeants se produira par le besoin de régénération, de réinvention, de transparence, de comprendre les nouveaux paradigmes, de par le changement culturel de nos institutions et entreprises. Petite annonce : on recherche de façon urgente des dirigeants qui oublient rapidement les règles du passé.

    Le leader comme moteur d’une gestion plus collective

    Nos dirigeants ne font souvent pas partie de la solution : ils font partie du problème. Au lieu de promouvoir de nouvelles valeurs et de nouvelles formes de gestion génératrices de richesse, ils tentent d’appliquer des solutions anciennes à des problèmes nouveaux : ils demandent plus d’efforts, pas plus d’intelligence ou de créativité. ils réclament plus de discipline et d’ordre au lieu d’offrir une plus grande souplesse.

    Les nouvelles formes de compréhension de l’entreprise, le talent humain, le rôle de l’engagement, la créativité et les nouvelles valeurs sont la solution pour le dynamisme économique qui favorise l’innovation.

    Il s’agit de promouvoir des environnements économiques et sociaux qui favorisent les nouveaux entrepreneurs et dirigeants. Des environnements professionnels où le collectif et le social sont plus importants.

    L’innovation représente le défi des entreprises de notre siècle, il s’agit d’un processus social. Le leadership nouveau favorise de plus en plus le collectif et la collaboration. Le talent individuel est nécessaire mais ne suffit pas : la créativité et l’innovation sont des procédés qui s’appuient sur la conversation, l’intelligence devient collective, le nous devrait être revalorisé face au je. La mutation de nos organisations est profonde.

    Le rôle des dirigeants est appelé à changer en donnant un plus grand protagonisme aux mécanismes sociaux et collectifs de l’entreprise. Le rôle du dirigeant comme moteur du changement est essentiel pour créer ces nouveaux environnements innovants où sa mission principale consiste à diriger les autres, à créer d’autres dirigeants, à générer l’apprentissage, l’intelligence et la décision collective de nos organisations (entreprises, administrations publiques et institutions sociales).

    La génération de richesse est quelque chose qui se fait depuis l’entreprise, les entrepreneurs, les administrations et les institutions publiques. Si la nature des règles de gestion, si le management s’appuie sur le passé, la crise telle que nous l’appelons continuera.

    Aurons-nous des dirigeants qui agissent comme moteurs du changement ? Comment promouvoir le changement ?

    Virginio Gallardo est directeur de Humannova, une société espagnole de conseil en ressources humaines qui se charge d’accompagner les entreprises dans leur mise en place de l’innovation et dans leur gestion de la transformation de l’organisation. Il est auteur du livre « Liderazgo transformacional » (Le leadership transformationnel) et coordonnateur de Liderazgo e Innovación 2.0 (Leadership et innovation 2.0). Cet article a été publié sur son blog espagnol « Supervivencia Directiva » (Survie du leadership) où vous pouvez suivre ses pensées.

     

     
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