Actualisations de juillet, 2014 Afficher/masquer les discussions | Raccourcis clavier

  • Philippe Deliege le 01/07/2014 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: refle,   

    Google a décidé de lutter contre la mort …, et moi contre le besoin de résilience chez les commerciaux. Même pas peur ! 

    Temps de lecture estimé: 4 minutes

    Google a décidé de lutter contre la mort …, et moi contre le besoin de résilience chez les commerciaux. Même pas peur ! Lorsque vous interrogez les grands gourons de la consultance commerciale (Nicolas Caron, Michael Aguilar, Victor Antonio, Jill Konrath, …) quant à la qualité commune partagée par tous les vendeurs d’exception, ils répondront tous : la capacité d’être résilient.

    Ce n’est pas faux, la fonction commerciale est la SEULE fonction où même les meilleurs sont plus souvent perdant que gagnant. En effet, le commercial visite seulement moins de 10% des sociétés qu’il a contacté par téléphone, et arrive à convaincre seulement 25 % des sociétés effectivement visitées.

    De plus, il faut tenir compte que les pourcentages ne correspondent pas à la réalité concrète du terrain, les traversées du désert – sans signature du moindre bon de commande – sont quasi la norme pour tout commercial qui se respecte. Il doit donc être résilient, et surtout faire le plein d’adrénaline lorsqu’il gagne.

    Socrates l’avait bien résumé : « La chute n’est pas un échec . L’échec c’est de rester là où on est tombé » Pourquoi alors lutter contre ce besoin crucial de résilience chez les commerciaux ?  Tout simplement parce que c’est moins nécessaire, le Social Selling tuera l’éhec.

    Pratiquer le Social Selling c’est pré-identifier les opportunités sur les réseaux sociaux avant d’appeler – c’est donc éviter l’échec.

    Pratiquer le Social Selling, c’est décider de visiter uniquement des sociétés qui sont à l’achat, et non plus visiter pour créer les besoins – c’est donc éviter de perdre son temps auprès de décideurs sans douleur, donc sans besoin, et qui vous mette en échec sans avoir combattu.

    (la suite…)

     
  • Philippe Deliege le 22/05/2014 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: ,   

    Le modèle social ou ‘comment manger un éléphant et laisser chasser le chasseur d’éléphants’ 

    Temps de lecture estimé: 5 minutes

    Dans le précédent ‘Post’, j’avais indiqué qu’il fallait toujours sous-traiter le ‘facile’ et conservez en interne la gestion des choses ‘compliqués’. Bien déléguer en interne y ressemble fort, même s’il convient d’y ajouter la réalité de ‘challenger’ son équipe, et de la faire grandir par la délégation de problème de plus en plus compliqué.

    Dans ma vie professionnelle, j’ai vendu  principalement des services, c’est-à-dire des prestations humaines, et où le dicton ‘l’erreur est humaine’ est tout sauf un mythe. J’ai toujours donné comme consigne que toute ‘patate chaude’ devait m’être communiquée, et le plus souvent je prenais la responsabilité d’annoncer au client le pépin, et d’initier la résolution de la problématique.

    A ce niveau, ma responsabilité commerciale était de découper la problématique qui avait souvent la taille d’un éléphant, d’identifier les ressources nécessaire, de distribuer les tâches en portion digérables pour chacun, de coordonner, surveiller, et communiquer vers le client.

    Cela me permettait d’être identifié chez le client comme quelqu’un qui était ‘l’homme de la situation’, et en interne comme un collègue qui acceptait d’être le paratonnerre d’une bévue souvent collective. Néanmoins, cette bonne pratique m’éloignait de ma vraie responsabilité de vendeur, qui était celle de chercher des nouveaux clients et/ou d’élargir mon portefeuille chez mes clients existants.

    Prospecter est la seule manière d’assurer l’avenir.

    Sachez que, quel que soit la qualité de vos interventions personnelles, vous serez perdu car pendant que vous résolvez, la concurrence quant à elle prospecte. Je le dis souvent , prospecter requiert du temps et surtout du temps qualitatif.

    (la suite…)

     
  • Philippe Deliege le 20/05/2014 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: ,   

    Ne jamais sous-traiter ses problèmes … 

    Temps de lecture estimé: 5 minutes

    ’Il faut sous-traiter uniquement ce qui fonctionne. Donc pas les problèmes, car leurs résolutions construisent votre réelle valeur ajoutée’’ ~ Pierre Mercier CEO de Computer Profile .

    Ne jamais sous-traiter ses problèmesSur base de cette maxime, évaluons la pertinence d’une action télémarketing de prise de rendez-vous. Si vous commandez cette action parce que vos commerciaux n’ont pas le temps fait sens, et ce pour autant que la ‘douleur potentielle’ des prospects aient été pré-identifié.

    Par contre, si votre motivation est que vos commerciaux n’aiment pas faire cela et/ou surtout parce que c’est compliqué de fixer un RDV, est une pure folie.

    Sauf, si votre agence de télémarketing travaille non pas avec des listes de prospection classiques – exemple : sociétés situées dans la région parisienne, avec plus de 500 employés et le simple nom d’un des dirigeants – mais bien avec des listes de prospection pré-qualifiées.

    Dans le monde 2.0, il convient d’appliquer les règles du Social Selling et de préparer plus que jamais son fichier de prospection. La véritable valeur ajoutée de votre équipe commerciale est de recouper les infos disponibles dans les bases de données – externe/interne – et celles fournies par les réseaux sociaux.

    Ce travail doit être effectué en amont de la prise de RDV, et non pas en aval. Le but n’est pas de fixer un RDV pour créer un besoin, mais de rencontrer la bonne personne qui a un besoin.

    (la suite…)

     
  • Philippe Deliege le 16/04/2014 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs:   

    Etre proactif est toujours à la mode, alors qu’il faudrait être réactif… 

    Temps de lecture estimé: 4 minutes

    Les réseaux sociaux ont changé plusieurs paradigmes …comme l’obligation d’être proactif.

    C’est quoi être proactif ? Principalement identifier la problématique , se donner le temps de la réflexion, commander et/ou exiger des analyses complémentaires, et prendre la meilleure décision en fonction du futur contexte imaginé.

    Toutes choses restant égales, comme diraient les économistes, il conviendrait évidemment d’être proactif dans des circonstances économiques difficiles.

    Or, les choses ne sont pas restées égales, car le temps nécessaire pour accéder à l’information a été accéléré, et donc laisse peu de temps à la réflexion. Dès que vous avez identifié le problème, vous disposez déjà de toute l’information nécessaire à la décision, et ce via les ‘expériences partagées’ fournies par les réseaux sociaux.

    Il vous reste juste à prendre la décision, et donc d’être réactif.

    D’autant plus, que comme l’accès aux ‘expériences partagées’ est par définition partagé, d’autres auront choisis d’être réactifs et auront, eux, déjà modifiés la réalité.

    Etre proactif c’est plus que démodé, c’est être dépassé par les réactifs. La bonne tendance n’est plus la pro activité, mais bien la réactivité ou du moins une certaine agilité – soutenue par de l’intelligence sociale.

    Les agiles-réactifs ont tous en commun d’être connectés en permanence avec la réalité sociale, ils ont compris que les études de marché n’ont plus à être commandées. En effet, elles existent déjà par l’analyse des conversations sociales.

    (la suite…)

     
  • Philippe Deliege le 20/03/2014 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: ,   

    Devriez-vous devenir célèbre ? 

    Temps de lecture estimé: 5 minutes

    Business team celebrating a triumphFin 2013, en pleine rue, un inconnu me salue par mon nom de famille, me serre la main, me rappelle notre prochain rendez-vous, et conclu par : « j’étais sûr que vous étiez un mec plutôt cool !».

    Début 2014, je tente de joindre un ‘big’ CEO qui ne me connait pas, …la secrétaire m’annonce que le CEO ne prendra pas l’appel, mais qu’il désire un rendez-vous : « très vite !» aurait-il précisé.

    Hier, un autre PDG m’avoue ne plus connaitre la raison de notre rencontre, mais se souvient très bien de ma pertinence potentielle : «…comme un pressentiment que je devais vous rencontrer ».

    Que se passe-t-il ? Serais-je devenu célèbre ?

    Bien que sur non !  Cela reste anecdotique, néanmoins force est de constater que mon cycle de vente moyen est passé de trois visites à deux visites pour conclure – et cela c’est tout sauf anecdotique !

    Comment l’expliquer ? Par la quasi suppression de l’étape ‘Ice Breaking’. Car avant même, de m’avoir rencontré, mes interlocuteurs vérifient mon identité virtuelle, et mon image virtuelle. Si elles sont cohérentes sur l’ensemble des réseaux sociaux, les portes s’ouvrent, tout en y installant la confiance propice à la conclusion des affaires.Et pourtant, il m’a fallu seulement quelques mois pour devenir ‘quelqu’un’ sur web 2.0.

    Au contraire de la réputation – qui est un acte involontaire car ‘on a bonne ou mauvaise réputation selon les points de vues’ – le Personal Branding est le fruit d’une réelle décision.

    (la suite…)

     
  • Philippe Deliege le 12/02/2014 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: ,   

    Seul le commercial 2.0 est adapté au nouvel écosystème de l’information partagée (web 2.0) 

    Temps de lecture estimé: 6 minutes

    Seul le commercial 2.0 est adapté au nouvel écosystème de l’information partagée (web 2.0)Mais qu’entend-on par commercial 2.0 ?

    S’agit-il d’un commercial qui a intégré les réseaux sociaux dans sa stratégie commerciale ? S’agit-il ‘native geek’ qui a choisi d’être commercial ? S’agit-il de gérer ses clients via les réseaux sociaux ? S’agit-il simplement d’un commercial équipé des dernières technologies ?

    C’est plus profond, nettement plus profond, car pour la première fois depuis que le commerce existe –  et l’homme commerce depuis très longtemps – il y a eu un changement de paradigme dans l’équation commerciale : le processus d’achat a pris le pas sur le processus de vente.

    Comment cela s’est-il déroulé ?

    Avant l’émergence de web 2.0 le commercial était quasi le seul détenteur de toute l’information. Avec Web 2.0, l’acheteur dispose maintenant de toute l’information, il s’est auto-formé quant à ce qu’il désire acheter, il connait tout : vos prix, les prix de la concurrence, ce que vos clients disent de vous, vos prestations, votre service après-vente, les autres alternatives, …

    Plus fort encore, il connait la réputation de votre commercial en tant qu’individu, et ce avant même de l’avoir rencontré.

    Etes-vous prêt à accepter ce qui s’est réellement passé ?

    Il est vrai que Web 2.0 a créé une nouvelle forme de vie pour le commercial – une vie virtuelle, j’y reviendrai – mais ce que Web 2.0 a modifié profondément, c’est la vie du commercial dans la  vie réelle.

    (la suite…)

     
  • Oliver Chaudhuri le 23/01/2014 à 12:21 Permalien | Répondre  

    La survie du plus intelligent: Nouveaux modèles et exigences pour la survie des entreprises 

    Temps de lecture estimé: 5 minutes

    Dans les prochaines années, pratiquement tous les secteurs se demanderont le suivant: Qu’est-ce qui peut être optimisé par les solutions et processus numériques? Qui seront les gagnants de cette course et qui perdra, ou même sera mangé? Le cabinet de conseil KPMG a récemment publié une étude qui parle précisément de cela: « La survie du plus intelligent« .

    Cinq messages clés de cette étude

    1. Les modèles d’affaires traditionnels font face à une énorme pression. Environ un tiers des entreprises interrogées (34%) s’attendent à ce que leur modèle d’affaires change en 2020. En particulier, les modèles d’affaires des entreprises dans les secteurs des télécommunications, des médias et de l’énergie. Pour survivre, les entreprises doivent rompre avec les schémas traditionnels et nettoyer leur portefeuille de produits.

    2. Un dialogue entre les différents secteurs industriels est nécessaire. Les survivants seront les entreprises qui pensent « en dehors de la boîte » et qui sauront comment tirer parti des opportunités de croissance dans de nouveaux secteurs. L’étude montre que les banques, les assurances, l’énergie, le commerce et l’industrie des télécommunications sont les secteurs les plus compétitifs. Face à cela, les secteurs tels que l’automobile ne sont pas perçus comme porteurs.

    3. Des investissements sont nécessaires pour une nouvelle culture de l’innovation. Dans un environnement d’innovation, l’investissement requis est élevé pour activer la « technologisation », faire face à des cycles de vie plus courts et les nouveaux besoins des clients. Cela concerne en particulier l’industrie des télécommunications, le secteur de l’électronique et l’industrie automobile, et nécessite une optimisation à long terme de tous les processus.

     

    4. Les produits et la commercialisation doivent être alignés avec la typologie des clients. La dynamique associée à la décision d’achat d’un produit va changer dans les années à venir. Le client de l’avenir est mobile, connecté et indépendant. La fidélité à la marque sera toujours plus importante et les utilisateurs seront plus réticents à changer. Il y aura toujours plus d’informations partagées sur les produits et vous devrez veiller à ce que les clients parlent de vous pour triompher.

    5. Les facteurs de succès doivent être correctement reconnus et les faiblesses abordées. Pour cela la flexibilité et la capacité d’innovation sont essentielles.

    Cela démontre une nécessité de restructuration stratégique de l’entreprise sur la base de:

    1. La responsabilisation des managers. Les managers devraient être de plus en plus disposés à partager leurs expériences et soutenir les processus de changement. Ils ont besoin de plate-formes adéquates pour remplir leur rôle d' »agents du changement ».

    2. Crowdsourcing et rétroaction. L’intelligence collective des employés doit être mise en valeur de façon constante. Par exemple, pour la validation et l’évaluation de la direction stratégique de l’entreprise.

    3. Développer des solutions de façon conjointe. Les sessions de brainstorming devraient devenir primordiales. En évaluant et en discutant les idées avec vos clients et employés vous développerez les meilleures idées.

    Oliver Chaudhuri ( @ ochaudhuri ) est directeur adjoint de l’agence allemande JP KOM . Ses domaines d’expertise comprennent la stratégie et la gestion des problèmes en ligne.

     

     
  • Ignasi Alcalde le 09/01/2014 à 12:33 Permalien | Répondre  

    eSkills: Compétences et apprentissage au XXIème siècle 

    Estimation du temps de lecture: 5 minutes

    Note de l’éditeur: Il y a quelques jours nous avions parlé des qualités nécessaires d’un leader transformationnel. Aujourd’hui, nous souhaitons approfondir le sujet concernant les compétences nécessaires pour tout professionnel de notre époque avec cet article publié sur le blog de Ignasi Alcalde (en espagnol).

    La société en réseau dans laquelle nous sommes immersés détermine un nouvel espace à l’échelle mondiale dans lequel les entreprises souhaitant être compétitives dans ce nouveau contexte et exploiter le potentiel de la révolution numérique dans une société globale, interconnectée et interdépendante doivent utiliser les TIC de façon stratégique et former leurs équipes, de la base aux cadres supérieurs, pour acquérir les compétences numériques nécessaires.

    En ligne avec cette réflexion, j’ai pu récemment lire le eSkills manifiesto de Don Tapscott, célèbre auteur de Wikinomics, qui souligne l’importance des e-compétences et des compétences numériques pour stimuler la compétitivité, la productivité et l’innovation et faciliter le professionnalisme et l’employabilité. Les eSkills, ou compétences numériques, sont la clé non seulement pour faire face à un environnement numérique mondial, mais aussi pour faciliter l’acquisition des connaissances, des aptitudes et des compétences que les gestionnaires et les employés des entreprises se doivent de maitriser pour se mettre à niveau dans un processus d’apprentissage continu et efficace.

    La formation à ces nouvelles eSkills facilite l’émergence d’un nouveau domaine dans la gestion des connaissances, appelé PKM (acronyme de Personal Knowledge Management) ou gestion des connaissances personnelles.  Selon Wikipedia la gestion des connaissances personnelles est un ensemble de processus qu’une personne utilise pour recueillir, classer, stocker, rechercher, récupérer et partager les connaissances dans ses activités quotidiennes et la façon dont ces activités facilitent les processus de travail.

    Ce point de vue défend l’idée que les travailleurs de la société de l’information et de la connaissance ont de plus en plus besoin d’être responsables de leur propre croissance et de la gestion de leur apprentissage en mettant l’accent sur ​​le bottom-up de sorte que la hiérarchie n’ait pas besoin de dicter les besoins de formation.

    Si nous allons un peu plus loin, nous devrions intégrer ces compétences à l’école dans une société de réseau permettant l’autonomisation des individus. Se connecter aux autres dans le monde moderne exige un talent spécial pour le réseautage social, qui est une norme de base de tout natif du monde digital. Nous devons éduquer et former les étudiants (et ce dès un âge précoce) à « devenir un nœud actif dans le réseau » où le professeur suggère et encourage l’apprentissage, c’est à dire qu’il rend les étudiants co-responsables de leur processus d’apprentissage, ce qui implique de les doter des compétences pour collecter, trier, stocker, rechercher, récupérer et partager les connaissances dans leurs activités quotidiennes.

    Si nous appliquons ces eSkills de façon efficace, nous pouvons envisager une société « habilitée » à la formation continue, avec des capacités de recherche, de documentation, d’analyse, de synthèse, de contextualisation, d’évaluation critique, collaborative et appliquant ces connaissances circulantes pour la résolution de problèmes.

     
  • Virginio Gallardo le 02/01/2014 à 11:41 Permalien | Répondre  

    Les 12 comportements d’un leader transformationnel 

    Temps de lecture estimé: 5 minutes

    Note de l’éditeur: Aujourd’hui nous vous présentons cet article de Virginio Gallardo publié sur son blog pour ouvrir à nos lecteurs un nouveau sujet de discussion sur le blog Zyncro. Quels types de leaders existent dans les entreprises? Quels types de leader peuvent transformer une entreprise en une entreprise sociale? Quelles caractéristiques ces leaders doivent avoir? Indiquez-les nous dans la section commentaires.

    Nous sommes dans une nouvelle ère où la gestion des talents nécessite un nouveau leadership. Je suggère que nous analysions les caractéristiques du nouveau leader transformationnel à travers six styles de leadership incluant différents niveaux de performance de l’auto-gestion émotionnelle à la gestion de communautés internes et externes.

    Style 1: Manager émotionnel (axe central): Capacité de gérer les émotions désignée comme intelligence émotionnelle, au centre du développement du leadership; Cela peut conduire à une meilleure connaissance de soi et à l’auto-régulation: une des bases les plus importantes pour la gestion d’équipes.

    • Comportement 1: Reconnaît les motifs et intentions renforçant la confiance entre les individus
    • Comportement 2: Crée un environnement affectif de confiance qui favorise l’apprentissage et l’innovation de manière appropriée

    Style 2: Motivateur pour la réalisation (présent / résultats): Il établit clairement les objectifs, exerce un suivi exigeant mais en conformité avec le potentiel de chaque employé, base pour atteindre d’excellents résultats. Les résultats sont la meilleure expression du leadership et de l’innovation, mais ils sont aussi l’un des éléments qui renforcent l’excellente performance.

    • Comportement 3: Promeut la génération d’idées menant à des actions qui améliorent les résultats  
    • Comportement 4: Exige des résultats appropriés suivant le potentiel et les capacités de chaque employé

    Style 3: proactif (futur / résultats): Établir des objectifs de performance, des valeurs, du sens et des références pour l’avenir afin que des guides de performance soient donnés aux collaborateurs, permettant une autonomie dans l’exécution des tâches et favorisant le changement et l’innovation.

    • Comportement 5: Communique des objectifs de performance ambitieux et donner des guides suffisants afin que les employés puissent agir de manière autonome.
    • Comportement 6: Promeut l’amélioration continue et les comportements innovants, et ainsi conduire le changement.

    Style 4: Développeur (présents / personnes): Promouvoir le développement continu dans l’environnement de travail. Un leader capable de créer des environnements de rétroaction, développant les attitudes chez les employés nécessaires à améliorer l’auto-apprentissage et la formation dans l’environnement de travail.

    • Comportement 7: S’assure que chaque employé ait un environnement de rétroaction approprié pour leur développement personnel au travers de plans d’action
    • Comportement 8: Crée des environnements où l’action et l’erreur contrôlées ont une place primordiale.

    Style 5. Promoteur (futur / personnes): C’est le comportement et le style qui se rapproche le plus de l’action proactive et du leadership partagé entre les employés. Il comprend également tous les outils axés sur l’empowerment, la croissance personnelle et des équipes professionnelles, en tenant compte non seulement des tâches et des intérêts, mais aussi en améliorant les tâches à long terme.  

    • Comportement 9: Promeut le talent de chaque employé afin qu’il puisse être plus proactif dans son développement et ses initiatives futures
    • Comportement 10: Promeut le leadership (leadership distribué) de sorte que chaque membre de l’équipe occupe un poste de direction autour de différents aspects.

    Style 6. Social Networker: Créer des conditions de cohésion afin que l’équipe travaille ensemble, partage et collabore entre ses membres mais aussi avec d’autres équipes, extérieures ou internes au réseau (communautés).

    • Comportement 11: Crée la cohésion interne de l’équipe favorisant la générosité et la collaboration 
    • Comportement 12: Promeut la communication et la collaboration avec d’autres équipes dans l’entreprise et dans les communautés externes.
     
  • Juan Ignacio Barenys le 31/12/2013 à 09:00 Permalien | Répondre  

    Le manager naît-il ou se construit-il? 

    Temps de lecture estimé: 3 minutes

    L’époque de l’économie industrielle dans laquelle l’organisation de l’entreprise créait des parcelles  presque hermétiques entre ceux qui pensent, ceux qui travaillent et ceux qui contrôlent est révolue. Dans ce scénario, le manager était éminemment contrôleur et assumait un rôle dont la compétence était mesurée principalement par la réalisation des objectifs à travers une organisation de type hiérarchique.

    Aujourd’hui, la nouvelle philosophie de management met l’information et le service au centre des éléments nécessaires pour un fonctionnement efficace des organisations en abandonnant petit à petit la hiérarchie pour la substituer par la collectivité. Ce changement n’est pas anodin, bien au contraire: il introduit directement la nécessité de leadership du manager 2.0, ce qui nous amène à faire face à la question de savoir si le leadership est une compétence avec laquelle on naît ou est-ce qu’elle se construit.

    Je vais me risquer: ce sont les deux. Mais la réponse n’est pas aussi claire que « oui ou non » comme si l’on traitait d’un exercice mathématique. Il n’est pas facile d’aborder cette question mais la difficulté ne nous dispense pas de le faire.

    Si les hiérarchies s’affaiblissent d’une part, et qu’en même temps les exigences de coordination se renforcent, il n’y a pas d’autre remède que de renforcer les liens interstitiels qui soutiennent l’organisation en maintenant les personnes étroitement liées à elle. C’est là le rôle du manager 2.0, leader par exigence.

    Quelle est son type de leadership? La réponse est déjà moins risquée. Il est généralement admis qu’il existe trois types de leadership: charismatique, hiérarchique et par compétence. Le premier est clairement une comp´tence avec laquelle on naît. La deuxième s’impose. La troisième est notre type, une compétence qui se forge et que l’éducation et la formation peuvent améliorer de manière non négligeable. Par conséquent, les plans de formation et les critères de sélection doivent être adaptés pour découvrir des professionnels capables de manager des personnes 2.0 (et non pas des ressources humaines) avec un esprit où dominent l’activité, la participation, la disponibilité de l’information et l’innovation continue.

    La nouvelle économie a besoin de ces figures professionnelles qui, même si elles ne se sentent pas des leaders nés, sont prêtes à être formées aux nouvelles technologies, à leur impact sur ​​les organisations et en particulier sur la gestion des personnes et des liens qui les lient à la communauté, prêtes à se convertir en leaders d’équipes virtuelles, utilisant des outils flexibles et se déplaçant agilement dans l’environnement social.

    J’ai toujours considéré discutable qu’un manager puisse agir seul. Qui donc conduit? De froides feuilles de calcul en face d’un écran dans un bureau fermé? C’est du passé- L’avenir du management 2.0 sera celui des leaders formés à la gestion de communautés. C’est ça le défi du nouveau manager.

    Juan Ignacio Barenys de Lacha est directeur de Odati et Eskpe Cosnulting, créateur de la méthode Odati pour la formation des cadres, ancien Président de Olivetti Information Systems España et Sligos et Chairman du World Forum Congress Washington en 1990.

     
c
Écrire un nouvel article
j
Prochain article/commentaire
k
Article/commentaire précédent
r
répondre
e
modifier
o
Afficher/masquer les commentaires
t
haut de page
l
se connecter
h
Afficher/masquer l'aide
maj + esc
Annuler