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  • Sergio Ríos le 07/11/2013 à 13:45 Permalien | Répondre  

    Commencer la gestion du capital humain dans une PME 

    Temps de lecture estimé: 7 minutes

    Note de l’éditeur: Aujourd’hui nous vous apportons un deuxième article de Sergio Rios. Il y a quelques jours, nous avions publié un article sur comment démarrer une gestion des connaissances dans une PME. Maintenant, nous essaierons d’égrener quelques difficultés habituelles non prises en compte dans le cadre de la gestion des connaissances, principalement axées sur le capital humain.

    Gérer le talent, savoir l’exploiter et faire en sorte qu’il se diffuse suffisamment dans l’organisation et que d’autres personnes capturent ces connaissances, les acquièrent, et les exploitent dans leur travail quotidien est une tâche complexe. Fondamentalement parce que l’on parle de communication, mot apparemment facile à comprendre, mais complexe à développer efficacement. Plus la taille de l’organisation est grande, plus la communication est rendue complexe du fait de la diversité, la taille, le contrôle ou les différents sites distants.

    Cependant, dans une PME cet aspect est encore plus important, par le fait que tous travaillent pour le tout et les fonctions sont parfois floues. Ces fonctions « pas si claires » nous disposent moins à nous consacrer à des tâches que nous ne comprenons pas clairemement, et en général, la communication en fait partie.

    Partons des bases suivantes:

    1. Les personnes ne pensent pas toujours que ce qu’elles savent est utile pour les autres et peut être transmis.
    2. Les personnes sont généralement réticentes à transférer des connaissances, de peur ou d’envie
    3. Les personnes ont souvent peu de capacité de synthèse pour expliquer ce qui est vraiment important
    4. Habituellement, les personnes ne réalisent pas que leur talent est nécessaire pour et dans l’organisation

    En connaissance de ces quatre principes, on peut considérer une multitude de scénarios. Plantons le décor: une PME avec deux délégations, à des centaines de kilomètres l’une de l’autre, où coexistent plusieurs profils professionnels distincts et un seul responsable pour chaque service. Une requête critique entre chez une des délégations et n’est pas de la compétence directe des membre de la délégation qui la reçoive. Comment chaque membre répondra à cette requête cruciale provenant d’un client si ses collègues ne sont pas disponibles?

    C’est une question que j’ai dû moi-même me poser dans de nombreuses situations afin de donner une réponse interne adéquat, mais c’est aussi un exemple réel dans les entreprises des clients.

    Ici les processus opérationnels de communication interne entrent en jeu, tel que par exemple la gestion de projet.  Pour que la personne de la délégation X sache comment agir et répondre au client sans l’aide du directeur général, qui se trouve dans la délégation Y, trois types de de situations peuvent se passer:

    1. Qu’elle réponde en fonction de ses propres connaissances (risque)
    2. Qu’elle réponde grâce à une requête rapide sur Google (beaucoup de risques et pourtant une pratique très courante)
    3. Qu’elle consulte la connaissance acquise ou contenue dans un « wiki » ou tout document, rassemblant les connaissances combinées des gens ayant la réponse et où cette réponse a été validé par l’organisation (risque faible)

    Comment faire pour mettre en marche (et garder) la troisième option qui présente le risque le plus faible, et donc la certitude d’une réponse adaptée dans ce cas.

    Voici un des moyens possibles. Le doute vient d’un client mais était dirigé vers un autre département. Pour le résoudre, la personne de la délégation X a consulté le « wiki » de l’entreprise. Monter un « wiki » n’est pas compliqué, la difficulté est de tenir à jour (je mets « wiki » entre guillemets car il n’est pas nécessaire d’avoir une plateforme wiki à proprement parler).

    1. D’abord, les besoins de l’organisation en amont des projets aura été identifié
    2. Ensuite, chaque personne bien informée de ces questions appuiera la rédaction selon des directives de travail
    3. À partir de ces directives de travail, on analysera depuis du point de vue du client les doutes possibles que peuvent générer ce document / activité / processus / projet
    4. Delà on extrait une FAQ ou questionnaire de réponses
    5. On génère ensuite de nombreux documents interconnectés par une même thématique
    6. Ces documents sont codifiés et stockés dans un lieux avec accès commun
    7. On communique en interne (par email et/ou guide de travail en projets / manuel de bienvenue / formation interne) où ces documents sont placés et pourquoi ils devraient être utilisés

    Jusqu’ici nous mélangions le capital intellectuel humain avec le capital intellectuel de l’organisation. En ce qui concerne le capital humain, voici une série de remarques. En voici une importante: pour améliorer le capital humain et préserver et/ou développer le capital intellectuel de l’organisation, les contrats des personnes doivent mentionner (au moins implicitement) «l’obligation d’apporter ses connaissances dans un but d’amélioration de l’entreprise.  »

    Il s’agit d’une importante mise en garde qui établit, comme communication préalable, de fait, la nécessité pour tous de se soucier du terme «connaissance». Dans le prochain article nous découvrirons comment les réseaux sociaux d’entreprise interviennent dans ce processus.

    Chez Zyncro, nous sommes conscients des avantages que la technologie wiki offre aux entreprises, nous avons donc lancé ZyncroWiki, une ZyncroApp qui vous permet d’éditer et de partager du contenu de façon collaborative. Si vous souhaiter améliorer la fluidité de votre communication et l’agilité de la gestion de projet, révisez les bénéfices possibles en utilisant un réseau social d’entreprise. Vous pouvez également essayer Zyncro gratuitement et expérimenter par vous même.

     

     
  • Sergio Ríos le 05/11/2013 à 10:15 Permalien | Répondre  

    Comment bien gérer la connaissance dans une PME 

    Temps de lecture estimé: 5 minutes

    Note de l’éditeur: Aujourd’hui, nous accueillons un nouvel auteur dans notre blog. Sergio Rios est consultant, formateur et directeur de BIABLE , une société de conseil spécialisée dans la gestion de l’innovation. Il a démarré une série d’articles traitant de la construction de processus efficaces de gestion de la connaissance dans les entreprises. Bienvenue Sergio!

    La gestion des connaissances comme élément de l’organisation est diluée entre des multitudes d’idées, de processus et de concepts. Souvent le terme se confond avec innovation, créativité, gestion des documents, parfois même il se comprend comme un outil uniquement informatique.

    Gérer la connaissance d’une organisation est une tâche complexe et délicate, faisant appel à de multiples interactions, interconnexions et interprétations entre les processus internes. Cependant, elle peut se résumer en trois étapes: (la suite…)

     
  • Cristina Aced le 24/07/2013 à 10:08 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , dircom, directeur de la communication   

    Les défis du Dircom dans le contexte numérique 

    Temps de lecture estimé: 6 minutes

     

    Quel est le rôle du directeur de la communication ou dircom? Comment évolue ce rôle pour s’adapter au contexte actuel dans lequel les médias sociaux deviennent plus importants et les budgets se resserrent?

    Burson-Marsteller & Top Comunicación & RR.PP proposent une analyse dans le rapport Le Dircom de l’avenir et l’avenir de la Dircom (en espagnol) . En examinant le sujet en détail, nous constatons que le principal changement est que le département de la communication cesse d’avoir le monopole sur la gestion de l’information relative à l’entreprise, comme expliqué dans Y a t-il un avenir pour les RP traditionnelles? (en anglais) par Baekdal (excellent site que je vous recommande). Ces graphiques le résument assez bien: (la suite…)

     
  • Luis Huete le 18/07/2013 à 09:56 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , , ,   

    Les entreprises ont besoin d’un virage à 180° de leur communication interne 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Le leadership d’un bon responsable ne se limite pas à des capacités exceptionnelles de gestion de soi, des relations avec les gens de son environnement et des équipes, mais inclut également celles avec les entités. Le leadership des entités (pour reprendre quelques-unes des idées de Patrick Lencioni) peut se scinder, à son tour, en quatre éléments : la création d’une équipe de gestion diversifiée mais cohérente, la clarté avec laquelle l’équipe partage les idées sur ce qui doit être fait, la force avec laquelle ces idées sont communiquées avec le reste de l’organisation et la création d’un système de gestion du personnel en ligne avec les idées à appliquer.

    (la suite…)

     
  • Juan Ignacio Barenys le 05/07/2013 à 10:15 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , communication orale   

    Le dirigeant et la communication orale : cinq postulats 

    Temps de lecture estimé : 9 minutes

    Cinq postulats pour une bonne interventionL’ère 2.0 dans laquelle nous entrons voit l’émergence de la conviction, de la part de quelques illuminés futuristes, que la communication orale perd progressivement de son importance dans les fonctions de direction. En mon sens, il s’agit là d’une erreur grossière : aucun autre canal de communication ne pourra jamais miner la valeur du discours, même interpersonnel, même si bien sûr celui-ci devra s’adapter, ce qu’il aura fait tout au long de l’histoire de l’Humanité, aux progrès technologiques, aux nouveaux modèles et structures d’organisation sociale et aux outils modernes de communication, parmi lesquels Internet et les réseaux sociaux occupent une place prépondérante.

    Cependant, en raison d’autres facteurs, nous devons reconnaître que l’appauvrissement de l’usage du langage, oral comme écrit, constitue l’un des phénomènes culturels qui marquent le plus négativement la société moderne. Nous le constatons dans tous les cas de figure possibles, de la vie familiale ou sociale aux grands rendez-vous politiques ou d’affaires, en passant par les médias. Rara Avis est de nos jours la personne qui domine couramment une langue et sa structure dans les bons discours, en faisant passer des messages clairs, avec une éloquence fleurie et rhétorique au moment opportun. (la suite…)

     
  • Carlos Zapater le 03/07/2013 à 09:41 Permalien | Répondre  

    La vidéo est le nouveau contenu star 

    Temps de lecture estimé: 5 minutes

    j’ai récemment vu sur Ticbeat une infographie sur les prévisions audiovisuelles pour 2013, élément de communication pour Avaya. Après sa lecture, j’ai cherché à comprendre comment ces prédictions vont se matérialiser.

    La vidéo est partout … et continuera à l’être

    Ce fût d’abord une attraction,  elle est ensuite arrivée dans nos maisons, puis elle a sauté les pieds joints dans le monde du numérique et elle nous accompagne désormais 24-7. C’est le contenu star dans les appareils mobiles. Avec la mise en œuvre des réseaux mobiles à haut débit (4G, LTE), l’envoi d’une vidéo HD sur un appareil mobile n’est presque plus un rêve.  La vidéo continuera à nous accompagner partout et toutes les entreprises doivent être en première ligne. (la suite…)

     
  • Manel Alcalde le 29/05/2013 à 10:28 Permalien | Répondre
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    Le pouvoir des liens faibles 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Pour aussi léger que cela puisse paraître, on peut dire dans un sens que la communication de masse a été inventée grâce au vin. Lorsqu’au XVe siècle, Johannes Gutenberg inventa l’imprimerie à caractères mobiles modernes, il décida d’appliquer le concept de la presse à vis viticole au monde de l’imprimerie. Le célèbre orfèvre allemand a créé un lien entre deux univers disparates et a changé le cours de la communication humaine. Arthur Koestler affirmait que ce qui fait les génies n’est pas tant la perfection de leur œuvre mais leur originalité, « l’ouverture d’horizons nouveaux ». Et Gutenberg aura su les ouvrir.

    Dans le domaine de l’innovation, les histoires de ce genre illustrent souvent l’importance du contact interdisciplinaire, la « contamination » mutuelle de secteurs par nature hétéroclites ou des relations théoriquement « non indispensables ». Sans chercher à débusquer les génies parmi nous, le degré de circulation et d’échange des idées et connaissances dans une organisation détermine son potentiel créatif et innovant.

    La sociologie est venue conforter cette approche avec des travaux tels que ceux de Mark Granovetter, sociologue américain de l’Université de Stanford qui a formulé en 1973 la théorie de la « force des liens faibles ». Alors que de nombreux modèles systémiques s’appuyaient jusque-là sur des groupes primaires réduits et bien définis (où des relations solides prévalaient), M. Granovetter décida de concentrer ses recherches sur la relation entre des sous-groupes ou sous-cultures avec de grandes différences et des liens faibles. Pour autant que son étude fut développée au cours des années 1970 et centrait ses recherches autour du thème des communautés urbaines, ses conclusions conservent toute leur actualité et sont souvent reprises pour expliquer l’énorme potentiel des réseaux sociaux.

    La théorie de M. Granovetter suppose que les relations entre les sujets ayant des liens faibles génèrent plus d’innovation que dans le cas de personnes qui maintiennent une relation plus constante et étroite. La raison en est qu’elles agissent comme un pont de transmission d’informations et de connaissances entre les communautés fermées et ajoutent par conséquent d’autres ingrédients à l’innovation, laquelle requiert par principe un flux continu d’idées pour produire des résultats probants.

    Les groupes qui s’avèrent très proches et partagent un système de valeurs sont généralement plus enclins à un consensus sans réel débat, environnement peu fructueux d’idées. « Moins un individu possède de contacts indirects, révèle M. Granovetter, plus celui-ci est isolé du savoir du monde extérieur à son cercle d’amis ». À l’opposé, « ceux avec qui nous sommes faiblement liés sont plus susceptibles d’évoluer dans des milieux autres que le leur et, par conséquent, ont accès à des informations différentes de celles que nous recevons ». Logiquement, poursuit M. Granovetter, « une personne peut constituer un lien entre deux secteurs du système seulement si ses liens avec l’un d’eux ou les deux sont faibles ».

    C’est là où réside le paradoxe et la valeur de ces relations qui furent considérées jusqu’à l’époque de la sociologie d’une manière très différente. Louis Wirth, sociologue américain de l’école de Chicago, qui étudia dans les années 1930 les différences entre les modes de vie ruraux et urbains, en vint à la conclusion que les relations entre les individus dans les villes étaient de type secondaire (lien « faible pur ») et, par conséquent, superficielles et « productrices d’aliénation ». L’approche de M. Granovetter a dès lors ajouté une nuance importante à cette affirmation, en essayant d’expliquer que ces relations « triviales » peuvent s’avérer utiles dans la mesure où elles aident à briser des barrières structurelles profondément anticréatives.

    Dans le monde de l’entreprise moderne, la culture de ces liens faibles revêt dès lors une importance vitale. La perméabilité entre les secteurs et les départements représente plus qu’une simple question de style à un moment où la collaboration s’impose comme le remède aux difficultés au quotidien. Elle tend à mettre l’accent sur l’idée que les employés les plus enclins à fournir des solutions innovantes sont ceux qui partagent l’information « au-delà de leurs voisins de bureau », car ils agissent comme des « ponts » et établissent ce type de liens faibles. Ceci étant dit, pour que cela se produise effectivement, il est important qu’il existe des contextes qui favorisent cet échange.

    Et c’est là où entrent en jeu, entre autres, les réseaux sociaux d’entreprise. Sans aucun doute, il s’agit de points de rencontre entre les différentes « sous-cultures » d’une entreprise, qui peuvent donner lieu à des confluences innovantes. Toutefois, dans les organisations installées depuis de nombreuses années dans un système de fonctionnement traditionnel, il existe des obstacles qui ne s’effacent pas seulement en mettant en œuvre une application ou en redistribuant l’espace. Comme l’indique Ana Asuero dans un récent article de notre blog, « les outils ne détermineront pas si une entreprise est sociale ou non : cela est défini dans la “personnalité” même de l’entreprise ».

    Les liens faibles présentent un immense potentiel d’innovation, et les réseaux sociaux d’entreprise sont là pour faciliter leur création. Mais les promouvoir et tirer leur plein parti n’est pas le simple fait de procédures : cela relève surtout de la culture de l’entreprise. Votre entreprise est-elle prête culturellement à renforcer ces liens faibles ? Si oui, comment faites-vous ? N’hésitez pas à nous en faire part en commentaire à cet article.

    Sources : GRANOVETTER, Mark S. (1973). « The strength of weak ties », article original publié dans l’American Journal of Sociology ; vol. 78, nº 6. Traduction de l’article par I. This Saint-Jean (La force des liens faibles) disponible dans l’ouvrage « Sociologie économique » paru en 2008.

    Manel Alcalde (@manelalcalde) est rédacteur en création et communicateur spécialisé dans les canaux numériques. Son blog personnel (en espagnol), Nionnioff, traite du monde de la créativité et de la communication.

     

     
  • Chris Preston le 26/04/2013 à 10:48 Permalien | Répondre
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    Lorsque la complexité entrave le sens de notre vie professionnelle 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    J’ai lu il y a peu le dernier ouvrage de Dan Ariely The Upside of Irrationality (Le bon côté de l’irrationalité). Pour ceux qui ne le connaissent pas, Dan Ariely est écrivain et orateur qui traite souvent de la question du comportement humain, avec un accent particulier sur les raisons pour lesquelles nous faisons des choses qui n’ont aucun sens. Dans ce livre, il fait part de recherches visant à découvrir comment nous établissons un sens à ce que nous faisons et quelles sont les conséquences si ce sens ne se matérialise pas dans nos vies professionnelles. Je trouve qu’il s’agit là d’un sujet passionnant sur lequel je pourrais lire toute la journée.

    Selon M. Ariely, il est extrêmement important de reconnaître le besoin que nous ressentons tous à voir que le fruit de notre travail s’applique parfaitement dans le monde réel. Il indique également que la responsabilité incombe aux dirigeants de s’assurer que les gens fassent le lien entre ce qu’ils font et les résultats qu’en tire l’organisation. Dans l’ouvrage, l’auteur place SAP en exemple d’un processus qui devient obscur de par sa propre complexité. Je ne pense pas que cela signifie implicitement que SAP est un mauvais système, mais qu’il s’agit là simplement d’un des nombreux outils, qui existent probablement en trop grand nombre, que nous utilisons dans notre vie quotidienne.

    Mais le problème décrit est-il si préoccupant ? Pour illustrer mes propos, prenons un exemple. En 2008, je travaillais avec un corps de police qui venait d’effectuer l’audit de tous ses systèmes : il en comptait plus de 350. Et je vous parle d’il y a quatre ans. Je n’ose pas imaginer à combien ce nombre s’élèverait aujourd’hui. Je me souviens que les agents étaient découragés et se sentaient impuissants face à la situation, car ils estimaient qu’ils s’éloignaient de l’essence même de leur travail : l’exercice de la police.

    Cette situation se répète aussi dans l’industrie pharmaceutique, l’une des plus strictement réglementées. Les entreprises du secteur présentent une accumulation de systèmes qui, couche après couche, évitent tout écart par rapport au « code » établi, pour minime qu’il soit. Dans le cas contraire, elles s’exposeraient à des amendes se comptant en millions pour activité illégale. Le but de ce respect strict est au profit du patient mais, dans la pratique, il induit un effet particulièrement négatif : il démoralise un collectif désireux de vraiment améliorer la vie d’autrui, en raison d’une foule de procédures qui lui rend la vie impossible. J’ai moi-même participé à des projets qui visaient à rendre ces systèmes plus compréhensibles, et il s’agit là d’une tâche impossible que je ne souhaite à personne.

    Au cours de mes réflexions sur le sujet, il m’est venu à l’esprit une phrase de John Maeda, auteur tout autant fabuleux. Quand il parle de simplicité, M. Maeda utilise une équation convaincante : « À quel point pouvons-nous simplifier ? / À quel point cela doit-il être complexe ? » J’aime particulièrement cette approche, et j’ai pu y avoir recours récemment. Je travaillais alors sur un outil en ligne pour l’élaboration de profils que je surchargeais de fonctionnalités qui me semblaient vraiment sensationnelles. Pour apprendre à utiliser le produit final, il aurait fallu des jours et des jours d’explications posées et un manuel de la taille de l’annuaire téléphonique. Suite à l’application de la règle de John, j’ai dû rejeter presque tout ce que j’y avais apporté et l’outil a commencé à être admis bien mieux.

    Bien sûr, il s’agissait de mon système et j’en avais un contrôle absolu. Au cours de mes collaborations avec la police ou des entreprises de l’industrie pharmaceutique, le contrôle était loin d’être parfait, et ce qui ressemblait à une route bien asphaltée s’est avéré un chemin toujours plus sinueux et chaotique au fur et à mesure que les nombreuses parties intégraient leurs propres besoins. La complexité signifie que les organisations dépassant une certaine taille perdent en clarté : en ce qui concerne les systèmes et les procédures, personne n’est en mesure ou ne dispose des compétences pour pouvoir poser la question : « Sommes-nous trop complexes ? ». De nombreuses entreprises simplifient leurs produits, ses opérations, voire même son impact sur l’environnement, mais presque aucune ne simplifie en profondeur sa façon de faire des affaires. Comme me l’a signifié un des officiers de police : « Nous sommes bons pour ajouter des procédures, mais pas pour les supprimer. » Il semble que les systèmes ne disparaissent que lorsque la technologie fait un pas en avant.

    Sans aucun doute, la prolifération des systèmes affecte notre capacité à donner un sens à ce que nous faisons. Les études, les chiffres sur le rendement et la logique même soulignent ce fait. Je ne cherche pas à dire par là qu’il nous faut brûler l’empilement du travail que nous avons capitalisé ; nous avons déjà dépassé ce stade. Mais je pense effectivement que nous devons relever ce défi individuellement. Le directeur doit s’assurer que les personnes qui travaillent dans des environnements complexes soient conscientes que leur apport contribue à la capacité de l’organisation à proposer ses services, à fournir ses biens ou à obtenir des résultats. Personne ne veut réaliser de tâche inutile, mais il existe de nos jours un risque que les procédures que nous avons établies autour de notre travail quotidien nous empêchent de le voir comme quelque chose d’autre qu’une simple tâche administrative.

    Les dirigeants et les responsables doivent prendre l’habitude d’expliquer quels sont les objectifs de l’organisation, qui est en train de s’écarter de la chaîne et qui y contribue. Ils doivent se rendre compte que les systèmes génèrent de la confusion chez les personnes qui doivent les utiliser et que celles-ci ont besoin de soutien, d’encouragements et de temps pour prendre le recul nécessaire pour regarder les choses en perspective.

    Rien de tout cela n’est particulièrement difficile, ce n’est qu’une question d’individus qui veulent que leur équipe soit productive en dédiant temps et efforts.

    Si vous êtes en mesure de le faire, il peut s’avérer judicieux peut-être de supprimer un système de temps en temps : commencez une révolution silencieuse pour simplifier la vie au travail. John Maeda nous expose une de ses lois ainsi : « La simplicité consiste à soustraire ce qui est évident et à ajouter ce qui a du sens. » Comme il s’agit d’une loi, il convient de la respecter, non ?

    Chris Preston (@Trimprop) est psychologue spécialisé dans la communication interne et dans le développement d’équipes. Il est actuellement directeur de The Culture Builders.

     
  • Yolanda Torres le 25/04/2013 à 10:04 Permalien | Répondre
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    Alignons les communications interne et externe pour mieux communiquer 

    Temps de lecture estimé : 3 minutes

    Cela fait longtemps que je n’ai pas apporté ma contribution à ce blog sur lequel j’aime tant participer. Je vais tenter d’y remédier par cet article. Plus nous avançons vers l’avenir, plus je me rends compte de l’importance pour une entreprise d’établir une bonne communication.

    Et je me demande avec vous ceci : que veut dire « bien communiquer » ? Procédons par points. Il existe deux publics, deux clients : l’un est interne, l’autre externe. Hors, et c’est là où réside le grand changement, il n’existe qu’un seul message.

    Nous vivons dans un monde où nous composons depuis toujours avec les deux faces d’une même médaille : friendly and cool (convivial et sympa) pour les clients et compliqué et fermé pour les employés.

    Jusqu’à présent, les stratégies de marketing s’axaient principalement sur la vente d’un visage de la société ou du produit, la face dont décidaient les stratèges et les dirigeants de la société. Mais nous sommes résolument entrés dans le XXIe siècle et tout cela, c’est fini. L’image de l’entreprise dépasse l’enceinte de la haute direction. Tous ceux qui y travaillent, y collaborent et ont un lien professionnel avec celle-ci y contribuent désormais. Comme le dit Seth Godin, Not just the good parts (pas seulement le bon côté des choses).

    Certaines attitudes fondamentales doivent à mon sens être acquises pour les entreprises et les produits désireux de survivre à la concurrence de ce siècle :

    • écouter
    • accepter le changement et les critiques
    • se tromper
    • méditer
    • accepter les échecs

    Le message le plus important et le défi de nombreuses compagnies résident dans l’alignement de la communication interne et de la communication externe, car elles forment un tout et doivent être synonymes.

    Nous ne pouvons pas être leaders si nous ne croyons pas et n’appliquons pas ce que nous affirmons ; nous avons besoin de marketing, mais avant tout d’honnêteté.

    S’ouvrir au monde, à l’employé, au collaborateur, partager les craintes comme les réussites et les convertir en un petit bout de stratégie ; car ce n’est qu’ensemble que nous pourrons construire la route vers le succès. Ainsi :

    • communiquez
    • partagez
    • encouragez
    • faites participer
    • pensez à tous

    Heureusement, nous disposons d’outils qui nous permettent d’améliorer la communication interne et de savoir vraiment qui nous sommes. Évaluez des outils tels que Zyncro et utilisez les réseaux sociaux d’entreprise pour vous aligner :

    • ce que nous faisons/produisons
    • comment nous nous présentons
    • ce que l’on dit de nous
    • ce que nous représentons

    En bref, nous jouons et comptons tous. Ne pas nous prendre en compte nous-mêmes ne sert à rien. C’est dans l’amplitude et dans la transversalité que se trouve le succès des entreprises du présent. Alors, voulez-vous jouer ? :-)

    Yolanda Torres (@yolandaibz) est experte en communication et possède une Maîtrise en Direction de marketing numérique avec mention spéciale 2011. Elle partage la direction marketing numérique du Site touristique officiel d’Ibiza avec Atzaró Natural Life Hotel. Elle a cofondé Equipo Singular en 1996. Elle est en outre traductrice d’anglais et de français.

     

     
    • Bruno Gebarski le 03/05/2013 à 13:26 Permalien | Répondre

      Merci de votre article Yolanda. L’entreprise 2.0 est le souhait inévitable de beaucoup d’entre nous. Le capitalisme est lui orienté vers une seule chose: le profit et ce profit reste la bête noire de la collaboration. Jusqu’à ce jour, nous appliquons encore les mêmes méthodes hiérarchiques de management qui malheureusement proviennent de la révolution industrielle. Ces méthodes d’encadrement ont été également influencées par les trois dernières guerres et l’approche militaire qui en résulte. RH est devenu la clé de toutes les d’entreprises collaboratrices qui désirent un changement réel et profond. Le capitalisme n’est pas devenu altruiste mais se rend compte que pour survivre et continuer à amasser sa fortune, celui-ci doit maintenant faire participer tout le monde. Les changements technologiques et sociétales sont devenus si effervescent qu’il est impossible à petit groupe de « cadres responsables » de prendre « à capella » (tout seul) toutes les bonnes décisions. Des décisions qui un jour, peut-être, pourraient ruiner leurs entreprises si ces dirigeants n’apprennent pas très vite à écouter les vents du « crowd-sourcing » et la force créatrice d’entreprenariat qui les entoure.

  • Jorge Avila le 19/04/2013 à 09:43 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , communication sociale, ,   

    Communication sociale : le nouveau standard de communication au sein de l’entreprise 

    Note de l’éditeur : nous sommes heureux d’accueillir aujourd’hui un nouvel auteur sur le blog de Zyncro. Jorge Ávila est fondateur et PDG de @tresensocial, société qui se dédie à la promotion de l’usage professionnel des médias sociaux dans les organisations. Jorge est en outre formateur et conférencier sur les thèmes des réseaux sociaux et des technologies. Il a l’âme militante, avec un esprit d’homme d’affaires mais avec un cœur de bon samaritain. Nous nous réjouissons particulièrement de pouvoir le compter parmi nos contributeurs habituels. Bienvenue Jorge :)

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    Communication socialeCertains d’entre nous avons vécu la révolution de l’e-mail, un cadeau merveilleux que la technologie a offert au domaine de la communication. Nous l’utilisons dans nos vies tant professionnelles que personnelles. Mais cela ne suffit plus.
    Au cours des dernières années, la communication sociale telle que nous la connaissons aujourd’hui (celle qui s’appuie sur le modèle du Social Media) a fait son chemin et est en passe de devenir la nouvelle norme de communication au sein et en dehors de toute organisation.
    La communication sociale apporte en effet de nombreux avantages immédiats à nos entreprises, entre autres :
    • conserver les informations de l’entreprise certes, mais aussi les conversations que l’équipe tient à leur sujet, c’est-à-dire aussi bien les documents qui définissent les procédures que le pourquoi et le comment de ces dernières ;
    • se libérer des e-mails où votre participation s’avère inutile, tout en vous laissant un accès à ces informations, car dans la communication sociale, vous ne recevez de notification que si vous êtes expressément mentionné ou lorsque quelque chose que vous avez indiqué comme présentant un intérêt particulier se produit ;
    • capitaliser les talents disponibles à travers toute l’organisation, car chacun peut contribuer (aux conversations visibles), indépendamment de leur domaine ou de leur poste ;
    • intégrer des collaborateurs au point exact de la conversation où cela est nécessaire, avec l’ensemble du contexte de celle-ci mis à disposition, ce qui rend la communication beaucoup plus efficace que des dizaines d’e-mails retraçant tout l’historique ;
    • disposer d’une communication directe et améliorer ainsi notre environnement de travail, car communiquer s’avère complexe, d’autant plus si l’on doit passer par des intermédiaires qui peuvent générer (involontairement) des malentendus. Grâce à la communication sociale, il est des plus simples de nos jours de tenir un dialogue direct avec tous les acteurs de l’organisation susceptibles de nous aider à diffuser correctement nos messages. Nous aimons tous pouvoir échanger avec notre chef.

    Des entreprises à travers le monde entier utilisent déjà ce modèle de communication, et invitent même leurs fournisseurs et clients à leurs plateformes de collaboration, créant ainsi un écosystème de collaboration tout au long de la chaîne de valeur.

    Ceci dit, leur mise en œuvre ne constitue pas un problème de choix de la plateforme. Sous peu, je tenterai d’aborder le thème des procédures requises pour une adoption adéquate de la communication sociale au sein de l’organisation. En attendant, je vous fais part d’un point de vue général cocasse : les sites de réseautage social, tels que Facebook et Twitter, ont « formé » au cours des dernières années nos employés à l’utilisation de la communication sociale en commençant par un usage personnel. L’idée d’ouvrir au final les réseaux sociaux aux employés n’est donc pas une si mauvaise idée, vous ne trouvez pas ?

     
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