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  • Carlos González Jardón le 16/01/2014 à 12:46 Permalien | Répondre  

    Les compétences d’un chef de projet 

    Temps de lecture estimé: 6 minutes

     

    Dans un article précédent nous nous concentrions sur l’importance du rôle de chef de projet et ses principales fonctions (Blog Zyncro en anglais), mais quelles compétences sont nécessaires pour convertir un manager en un bon chef de projet?

     

    Au moment de gérer/diriger un projet, le chef de projet devra:

    • Planifier les travaux/activités qui doivent être réalisés pour atteindre les objectifs du projet et répondre aux attentes du client.
    • Disposer de tous les éléments (ressources) qui interagissent tout au long de la vie d’un projet. Cette activité nécessitera du chef de projet qu’il dispose d’un certain niveau d’autorité au sein de l’organisation.
    • Gérer les personnes, qu’elles soient clientes, utilisatrices, parties de l’équipe de projet, etc … bref, les parties prenantes.Les projets sont réalisés par des personnes dont les objectifs ne sont pas toujours partagés ou compris correctement.
    • Diriger et mener. Mener une équipe va plus loin que d’envoyer ou donner des ordres. Un bon leader fait partie de l’équipe qu’il dirige et n’est pas un «agent étranger» étbalissant seulement les objectifs à atteindre et les tâches à exécuter. Le chef s’implique avec l’équipe elle-même.
    • Contrôler / surveiller que le projet se développe conformément au plan établi et, dans le cas contraire, définir les mesures correctives nécessaires.

    Pour développer ces activités, il ne suffit pas d’avoir une bonne base de connaissances techniques. Pour gérer un projet, nous avons besoin d’un ensemble de compétences qui pourraient être classées en trois groupes:

    • Capacités Techniques. Tout chef de projet doit avoir de solides connaissances techniques: connaissance des procédures, des méthodes, des processus, des outils et des techniques qui permettront d’aborder tout projet avec plus d’assurance.
    • Capacités humaines. Compétences qui permettent de travailler avec les personnes (communication, négociation, travail coopératif, …). Notre capacité à coordonner et contrôler les projets se verront nettement améliorées grâce une série de compétences interpersonnelles et de leadership.
    • Capacités conceptuelles et de conception. Capacité à comprendre l’environnement, l’analyser et s’adapter en conséquence. Un projet, par définition, est toujours en évolution, nous devons donc être en mesure de nous adapter aux changements qui surviennent au cours du projet.

    En fin de compte, la gestion d’un projet est un art qui repose sur l’application d’une série de connaissances scientifiques. L’art consiste à utiliser nos connaissances, expériences et compétences de façon appropriée, au bon moment, mais ne garantit pas le succès du projet. Il permet cependant de réduire le risque d’échec. Pour ce faire, nous devons améliorer/développer certaines compétences clés:

    • Communication. Une communication claire et efficace est essentielle pour tout chef de projet. C’est non seulement important de communiquer le quoi (niveau de détail à utiliser et la perspective), mais aussi le comment (quels moyens nous allons utiliser) et le quand (choisir le moment où réaliser cette communication). Il faut s’assurer également que le récepteur ait reçu et compris ce qui a été communiqué, de sorte que la rétroaction (feedback) devienne un élément de base comme moyen d’éviter la confusion et les malentendus.
    • Négociation. Des attentes disparates et même contradictoires peuvent apparaître dans tout projet, rendant nécessaires d’excellentes compétences en négociation afin d’aligner les attentes des participants avec les objectifs du projet.
    • Solutions aux problèmes. Un chef de projet doit être proactif, anticiper les problèmes éventuels qui pourraient affecter le succès du projet (risques) et élaborer des plans pour minimiser ou éviter leur impact. Toutefois, si le problème n’a pas pu être évité, il doit avoir la capacité de gérer ces situations de manière efficace. Un chef de projet doit être porté sur la résolution des problèmes, capable de prendre des responsabilités et engager les autres dans le projet.
    • Délégation. Bien que la responsabilité du quotidien du projet repose sur les épaules du chef de projet, cela ne signifie pas qu’il doive faire tout le travail. La capacité d’organiser le travail du projet et par la suite assigner les différents aspects de celui-ci aux parties prenantes est cruciale. Une délégation efficace permet de s’assurer que chaque tâche est effectuée par la bonne personne au bon moment.
    • Influence sur l’organisation. Le pouvoir de décision dans le cadre du projet implique un besoin d’avoir un certain niveau d’influence et d’autorité au sein de l’organisation.
    • Une capacité d’analyse. Tout au long d’un projet, il sera confronté à de grandes quantités de données et questions complexes. Par conséquent, il doit avoir de solides compétences analytiques afin de donner un sens à l’information et trouver des solutions.

    Le poste de chef de projet est complexe nous obligeant, ainsi qu’aux entreprises, à le prendre au sérieux. Il devient nécessaire de fuir le concept de «Chef de projet par accident » et tant les professionnels que les organisations doivent mettre l’accent sur ​​l’importance de cette activité. Nous vivons dans un milieu de travail toujours plus « projetisé » où le rôle du chef de projet prend une importance particulièrement spéciale.

    Carlos Gonzalez Jardon ( @ cgjardon ) est consultant et formateur en direction de projet. Avec plus de 18 ans d’expérience dans le secteur de l’informatique, son activité tourne autour de la gestion de projet IT et des normes de qualité telles que CMMi. Il est diplomé en ingénierie informatique de l’Université de Vigo, possède également un Executive Master de la ICAI/ICADE e est certifié PMP par le Project Management Institute (PMI).

     
  • Virginio Gallardo le 02/01/2014 à 11:41 Permalien | Répondre  

    Les 12 comportements d’un leader transformationnel 

    Temps de lecture estimé: 5 minutes

    Note de l’éditeur: Aujourd’hui nous vous présentons cet article de Virginio Gallardo publié sur son blog pour ouvrir à nos lecteurs un nouveau sujet de discussion sur le blog Zyncro. Quels types de leaders existent dans les entreprises? Quels types de leader peuvent transformer une entreprise en une entreprise sociale? Quelles caractéristiques ces leaders doivent avoir? Indiquez-les nous dans la section commentaires.

    Nous sommes dans une nouvelle ère où la gestion des talents nécessite un nouveau leadership. Je suggère que nous analysions les caractéristiques du nouveau leader transformationnel à travers six styles de leadership incluant différents niveaux de performance de l’auto-gestion émotionnelle à la gestion de communautés internes et externes.

    Style 1: Manager émotionnel (axe central): Capacité de gérer les émotions désignée comme intelligence émotionnelle, au centre du développement du leadership; Cela peut conduire à une meilleure connaissance de soi et à l’auto-régulation: une des bases les plus importantes pour la gestion d’équipes.

    • Comportement 1: Reconnaît les motifs et intentions renforçant la confiance entre les individus
    • Comportement 2: Crée un environnement affectif de confiance qui favorise l’apprentissage et l’innovation de manière appropriée

    Style 2: Motivateur pour la réalisation (présent / résultats): Il établit clairement les objectifs, exerce un suivi exigeant mais en conformité avec le potentiel de chaque employé, base pour atteindre d’excellents résultats. Les résultats sont la meilleure expression du leadership et de l’innovation, mais ils sont aussi l’un des éléments qui renforcent l’excellente performance.

    • Comportement 3: Promeut la génération d’idées menant à des actions qui améliorent les résultats  
    • Comportement 4: Exige des résultats appropriés suivant le potentiel et les capacités de chaque employé

    Style 3: proactif (futur / résultats): Établir des objectifs de performance, des valeurs, du sens et des références pour l’avenir afin que des guides de performance soient donnés aux collaborateurs, permettant une autonomie dans l’exécution des tâches et favorisant le changement et l’innovation.

    • Comportement 5: Communique des objectifs de performance ambitieux et donner des guides suffisants afin que les employés puissent agir de manière autonome.
    • Comportement 6: Promeut l’amélioration continue et les comportements innovants, et ainsi conduire le changement.

    Style 4: Développeur (présents / personnes): Promouvoir le développement continu dans l’environnement de travail. Un leader capable de créer des environnements de rétroaction, développant les attitudes chez les employés nécessaires à améliorer l’auto-apprentissage et la formation dans l’environnement de travail.

    • Comportement 7: S’assure que chaque employé ait un environnement de rétroaction approprié pour leur développement personnel au travers de plans d’action
    • Comportement 8: Crée des environnements où l’action et l’erreur contrôlées ont une place primordiale.

    Style 5. Promoteur (futur / personnes): C’est le comportement et le style qui se rapproche le plus de l’action proactive et du leadership partagé entre les employés. Il comprend également tous les outils axés sur l’empowerment, la croissance personnelle et des équipes professionnelles, en tenant compte non seulement des tâches et des intérêts, mais aussi en améliorant les tâches à long terme.  

    • Comportement 9: Promeut le talent de chaque employé afin qu’il puisse être plus proactif dans son développement et ses initiatives futures
    • Comportement 10: Promeut le leadership (leadership distribué) de sorte que chaque membre de l’équipe occupe un poste de direction autour de différents aspects.

    Style 6. Social Networker: Créer des conditions de cohésion afin que l’équipe travaille ensemble, partage et collabore entre ses membres mais aussi avec d’autres équipes, extérieures ou internes au réseau (communautés).

    • Comportement 11: Crée la cohésion interne de l’équipe favorisant la générosité et la collaboration 
    • Comportement 12: Promeut la communication et la collaboration avec d’autres équipes dans l’entreprise et dans les communautés externes.
     
  • Josep Baijet le 26/11/2013 à 11:36 Permalien | Répondre  

    Former en entreprise grâce aux Réseaux Sociaux d’Entreprise 

    Temps de lecture estimé: 6 minutes

    Les entreprises ont besoin d’innover dans les systèmes de formation qu’ils utilisent avec leurs employés pour les rendre plus attractifs et efficaces. Dans mon article précédent, je discutais de plusieurs facteurs à considérer au moment d’essayer de nouvelles façons de former les employés d’une organisation. Aujourd’hui, je parlerai des façons d’innover avec d’excellents résultats en formant les employés à travers les Réseaux Sociaux d’Entreprise.

    Il existe déjà de nombreuses sociétés virtuelles très fréquentées qui communiquent à travers les réseaux sociaux ouverts tels que Facebook, Twitter ou LinkedIn. Peu à peu, les entreprises considèrent également qu’il est utile que ce type de communautés se crée à l’intérieur des organisations et s’ouvrent à l’usage des réseaux sociaux d’entreprise qui établissent des mécanismes de socialisation et de formation continue entre les composantes de l’organisation.

    La combinaison de l’e-learning avec les Réseau Sociaux d’Entreprise fournit un des outils les plus innovants et performants pour arriver à former les personnes. Chez Zyncro nous avons effectué des études sur l’apprentissage où l’on voit comment les personnes, au cours de actions de formation, continuent leur activité en dehors des heures de travail en échangeant des informations, des opinions, des contenus multimédia, des travaux, etc. et incorporent la formation dans leur quotidien et vice-versa. (la suite…)

     
  • Fransicso Eguiza le 19/11/2013 à 12:04 Permalien | Répondre  

    4 Recommandations pour le travail d’équipe au sein d’un réseau social d’entreprise 

    Temps de lecture estimé: 5 minutes L’un des principaux avantages des réseaux sociaux d’entreprise est l’amélioration du travail en équipe par la collaboration. Cependant, étant une technologie relativement nouvelle et avant-gardiste, certaines des entreprises qui lancent un projet d’implémentation ne comprennent pas toujours bien la fenêtre d’opportunités qui se présentent pour le travail en équipe. Voici 4 recommandations pour travailler en équipe au sein d’un réseau social d’entreprise.

    1. Groupement et organisation: cela pourrait être le point principal de la liste. Si vous travaillez en équipe, il est impératif de grouper les membres par secteur, département, projet ou tout élément ayant du sens. Tous les membres doivent être tenus informés, actifs et conscients de leurs tâches.

    2. Utiliser des messages courts et clairs: Un des avantages de la mise en œuvre d’un réseau social d’entreprise en tant qu’écosystème social de l’entreprise est la réduction de l’email. Et c’est vraiment un avantage, sachant qu’arriver au bureau et trouver une chaîne de vingt emails prend du temps et réduit la productivité.

    Utilisez le réseau social d’entreprise pour communiquer, exploitez les messages privés pour poser des questions, clarifier certains points, demandez de confirmer la lecture à un post de microblogging que toutes les personnes intéressées puissent voir … il n’est plus nécessaire d’écrire un email complet en copie à 7 personnes lorsqu’il existe un moyen d’envoyer un message clair, concis et visible par toutes les personnes de votre équipe réellement intéressées.

    3. Stocker des dossiers et documents: Encore une fois dans le but de réduire les emails. À travers votre réseau social d’entreprise vous pourrez faire parvenir des documents à toute l’équipe de travail, les mettre à jour par version, les éditer en ligne et les rendre visible à toute l’équipe directement sur ​​le groupe créé pour un projet par exemple.

    Il est important de toujours maintenir organisé au maximum la richesse de la documentation générée grâce à des titres explicatifs, des dossiers et sous-dossiers. Cela évite ainsi que votre équipe se doive de lire d’interminables listes de fichiers alors que vous pouvez créer une arborescence explicite sur votre Réseau Social d’Entreprise.

    4. Communiquer, être un membre actif: Le pire scénario, c’est une équipe dont les membres ne sont pas pleinement actif à l’intérieur du réseau social d’entreprise. Il est important de provoquer l’usage, que toute l’équipe soit connectée et active. Dans le cas inverse seuls certains auront 100% de l’information, le flux des tâches et l’état d’un projet tandis que les autres attendront un email leur indiquant ce qu’ils doivent faire. Inviter votre équipe à collaborer, c’est une des conditions pour que votre projet devienne un succès.

    Francisco Eguiza est Regional Marketing Manager chez Zyncro, il a 10 d’expérience dans le marketing digital au sein d’entreprises de haut niveau, développant des stratégies interactives de Lead Generation, Branding et SEM. Il est aussi l’un des 20 Google Champions en Amérique Latine, certification exclusive de Google pour des experts de ses outils Marketing.

     
  • Sergio Ríos le 07/11/2013 à 13:45 Permalien | Répondre  

    Commencer la gestion du capital humain dans une PME 

    Temps de lecture estimé: 7 minutes

    Note de l’éditeur: Aujourd’hui nous vous apportons un deuxième article de Sergio Rios. Il y a quelques jours, nous avions publié un article sur comment démarrer une gestion des connaissances dans une PME. Maintenant, nous essaierons d’égrener quelques difficultés habituelles non prises en compte dans le cadre de la gestion des connaissances, principalement axées sur le capital humain.

    Gérer le talent, savoir l’exploiter et faire en sorte qu’il se diffuse suffisamment dans l’organisation et que d’autres personnes capturent ces connaissances, les acquièrent, et les exploitent dans leur travail quotidien est une tâche complexe. Fondamentalement parce que l’on parle de communication, mot apparemment facile à comprendre, mais complexe à développer efficacement. Plus la taille de l’organisation est grande, plus la communication est rendue complexe du fait de la diversité, la taille, le contrôle ou les différents sites distants.

    Cependant, dans une PME cet aspect est encore plus important, par le fait que tous travaillent pour le tout et les fonctions sont parfois floues. Ces fonctions « pas si claires » nous disposent moins à nous consacrer à des tâches que nous ne comprenons pas clairemement, et en général, la communication en fait partie.

    Partons des bases suivantes:

    1. Les personnes ne pensent pas toujours que ce qu’elles savent est utile pour les autres et peut être transmis.
    2. Les personnes sont généralement réticentes à transférer des connaissances, de peur ou d’envie
    3. Les personnes ont souvent peu de capacité de synthèse pour expliquer ce qui est vraiment important
    4. Habituellement, les personnes ne réalisent pas que leur talent est nécessaire pour et dans l’organisation

    En connaissance de ces quatre principes, on peut considérer une multitude de scénarios. Plantons le décor: une PME avec deux délégations, à des centaines de kilomètres l’une de l’autre, où coexistent plusieurs profils professionnels distincts et un seul responsable pour chaque service. Une requête critique entre chez une des délégations et n’est pas de la compétence directe des membre de la délégation qui la reçoive. Comment chaque membre répondra à cette requête cruciale provenant d’un client si ses collègues ne sont pas disponibles?

    C’est une question que j’ai dû moi-même me poser dans de nombreuses situations afin de donner une réponse interne adéquat, mais c’est aussi un exemple réel dans les entreprises des clients.

    Ici les processus opérationnels de communication interne entrent en jeu, tel que par exemple la gestion de projet.  Pour que la personne de la délégation X sache comment agir et répondre au client sans l’aide du directeur général, qui se trouve dans la délégation Y, trois types de de situations peuvent se passer:

    1. Qu’elle réponde en fonction de ses propres connaissances (risque)
    2. Qu’elle réponde grâce à une requête rapide sur Google (beaucoup de risques et pourtant une pratique très courante)
    3. Qu’elle consulte la connaissance acquise ou contenue dans un « wiki » ou tout document, rassemblant les connaissances combinées des gens ayant la réponse et où cette réponse a été validé par l’organisation (risque faible)

    Comment faire pour mettre en marche (et garder) la troisième option qui présente le risque le plus faible, et donc la certitude d’une réponse adaptée dans ce cas.

    Voici un des moyens possibles. Le doute vient d’un client mais était dirigé vers un autre département. Pour le résoudre, la personne de la délégation X a consulté le « wiki » de l’entreprise. Monter un « wiki » n’est pas compliqué, la difficulté est de tenir à jour (je mets « wiki » entre guillemets car il n’est pas nécessaire d’avoir une plateforme wiki à proprement parler).

    1. D’abord, les besoins de l’organisation en amont des projets aura été identifié
    2. Ensuite, chaque personne bien informée de ces questions appuiera la rédaction selon des directives de travail
    3. À partir de ces directives de travail, on analysera depuis du point de vue du client les doutes possibles que peuvent générer ce document / activité / processus / projet
    4. Delà on extrait une FAQ ou questionnaire de réponses
    5. On génère ensuite de nombreux documents interconnectés par une même thématique
    6. Ces documents sont codifiés et stockés dans un lieux avec accès commun
    7. On communique en interne (par email et/ou guide de travail en projets / manuel de bienvenue / formation interne) où ces documents sont placés et pourquoi ils devraient être utilisés

    Jusqu’ici nous mélangions le capital intellectuel humain avec le capital intellectuel de l’organisation. En ce qui concerne le capital humain, voici une série de remarques. En voici une importante: pour améliorer le capital humain et préserver et/ou développer le capital intellectuel de l’organisation, les contrats des personnes doivent mentionner (au moins implicitement) «l’obligation d’apporter ses connaissances dans un but d’amélioration de l’entreprise.  »

    Il s’agit d’une importante mise en garde qui établit, comme communication préalable, de fait, la nécessité pour tous de se soucier du terme «connaissance». Dans le prochain article nous découvrirons comment les réseaux sociaux d’entreprise interviennent dans ce processus.

    Chez Zyncro, nous sommes conscients des avantages que la technologie wiki offre aux entreprises, nous avons donc lancé ZyncroWiki, une ZyncroApp qui vous permet d’éditer et de partager du contenu de façon collaborative. Si vous souhaiter améliorer la fluidité de votre communication et l’agilité de la gestion de projet, révisez les bénéfices possibles en utilisant un réseau social d’entreprise. Vous pouvez également essayer Zyncro gratuitement et expérimenter par vous même.

     

     
  • Juan Ignacio Barenys le 22/10/2013 à 13:31 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: Manager 2.0   

    Le Manager 2.0: homme orchestre ? 

    Temps de lecture estimé: 7 minutes

    Depuis dix ou quinze ans, pas plus, une figure professionnelle complexe s’est consolidée dans les sociétés de conseil en technologie autour de groupes professionnels et de gestion de projet: le manager.

    Pourquoi complexe? Pour deux raisons: d’abord, à la fois parce qu’elle se définit de façons variées en fonction à la fois des besoins de l’entreprise et de la grande diversité des personnes derrière cette figure. Deuxièmement, parce-que son insertion hiérarchique est difficile et n’a pas toujours été effectuée correctement, souvent bien au contraire.

    On désigne sous cette dénomination les personnes répondants principalement au profil suivant:formation académique élevée, âge entre 30 et 40 ans, peu d’expérience sur le terrain de la technologie mais bonne expérience de gestion, compétences personnelles et sociales élevées, carriériste et vocations à assumer des responsabilités. Cette figure se trouve aussi fréquemment dans des secteurs dont les entreprises opèrent sous un modèle de gestion de projet: ingénierie, construction, publicité et autres.

    Sans aucun doute, nous pouvons dire que la croissance rapide de nombreuses entreprises pendant les années de prospérité était basée sur la création de structures hiérarchiques dans lesquelles le manager jouait un rôle majeur en tant que liaison entre la stratégie d’entreprise et l’exécution. Son rôle était de concevoir et mettre en œuvre avec agilité des approches tactiques pour répondre aux objectifs de l’entreprise, tout en étant capable d’organiser et diriger l’exécution. Le résultat, à mon avis, était acceptable, mais avec une mise en garde importante.

    Les mêmes stratégies d’entreprise qui créèrent le terreau de cet environnement managérial ne prirent pas le soin d’accompagner ces professionnels à moyen et long terme et, par conséquent, peu prévoyèrent le degré élevé de pression auquel ils seraient toujours plus soumis, la sévère concurrence intérieure et extérieure, la nécessité d’une formation en continu pour couvrir les lacunes de compétences dans la gestion d’équipes et, plus généralement, le degré de relations humaines qui se lient au quotidien.

    Le manager doit entre autre négocier, représenter l’entreprise, sélectionner, évaluer, motiver et parfois diriger directement d’autres professionnels beaucoup mieux préparés concernant les contenus techniques, établir les budgets et, souvent, vendre en personne, etc. Il est à la fois relation continue avec les zones de production, commerciales, ressources humaines et l’administration financière. Une infinité de chapeaux, plus ou moins adaptés à sa tête, mais qui n’ont pas été conçus ou adaptés pour lui convenir.

    Il faut ajouter que, très souvent, dans la précipitation de la croissance, le manager se sent abandonné», jeté sur le ring sans s’être fait doté de l’équipement nécessaire pour sa tâche. Combien de coups reçoit-il ? Quelques-uns: l’incompréhension, le stress, l’isolement, le manque de résultats … résultant à le faire tendre dangereusement vers la séparation ou l’abandon.

    Le passage au management 2.0. Nouvelles compétences et aptitudes.

    À plus forte raison, la figure du gestionnaire comme élément de liaison est peut-être celle qui a influencé le scénario de ces dernières années vers le management 2.0. Nouvelle force de management essentielle dans un environnement qui, sans possibilité de revenir en arrière, marche résolument vers l’adoption généralisée du modèle de gestion par projets, et qui génère de nouveaux besoins et des compétences requérant un manager 2.0: management d’équipe virtuelle, besoin d’utiliser les outils 2.0 quotidiennement, la mise en œuvre, la diffusion et l’utilisation de logiciels collaboratifs, blogs, wikis, web 2.0, …

    En outre, du point de vue de son profil, le manager 2.0 déjà chantre de la communication ouverte, doit se transformer en (ou adopter l’attitude du) chef capable de gérer des structures émergentes pour le développement de compétences et de capacités collectives. La gestion traditionnelle top-down doit se déplacer vers une conduite bottom-up à partir de plates-formes à l’environnement décentralisé, de l’accès à l’information de façon flexible et peu restreinte, de la flexibilité dans la définition des stratégies et de l’imagination de tactiques et de la décision et de l’utilisation des techniques, …

    Nous parlons donc d’une figure non seulement évolutive mais aussi nouvelle, plus exigeante mais aussi beaucoup plus susceptible de trouver et de générer de la collaboration dont dépendra son succès. Comme le firent remarquer certains participants à un séminaire: Plus d’hommes et de femmes orchestres que jamais.

    Juan Ignacio Barenys de Lacha est directeur de Odati et Eskpe Consulting. Il a été auparavant créateur de la méthode Odati pour la formation de cadres et managers, ancien président de Olivetti SyInformation Systems Espagne et Sligos et Président du World Forum Congress de Washington en 1990.

     
  • Sandra Bravo Ivorra le 15/10/2013 à 11:39 Permalien | Répondre
    Mots-clefs:   

    La valeur d’une entreprise ne se mesure pas qu’avec de l’argent 

    Temps de lecture estimé: 4 minutes

    ­­­On peut avoir les talents en face des yeux et ne pas les voir. Nous avons tous des capacités pour exploiter une série de caractéristiques qui nous rendent spéciaux et uniques. Cependant, beaucoup de personnes n’arriveront jamais à les développer. Pourquoi ? Parce-que la peur nous l’empêche. Il nous coûte d’essayer de nouvelles choses, creuser, être créatifs,  se risquer. Nous avons peur de tout perdre alors qu’en réalité il n y a pas souvent grand chose à perdre.

    C’est quelque-chose qui ne s’applique non seulement au niveau individuel mais aussi dans les entreprises qui ont tendance à voir les changements avec réticence. Dans la grande majorité de cas, les décisions se prennent uniquement et exclusivement en fonction des « numéros », qui malgré leur importance ne représentent pas tout et qui mènent souvent à ne pas innover pour faute de pensée stratégique. (la suite…)

     
  • Jose Luis del Campo Villares le 09/10/2013 à 12:39 Permalien | Répondre  

    Les Réseaux Sociaux d’Entreprise pour découvrir le talent caché 

    Temps de lecture estimé: 7 minutes

    La croissance de la connaissance individuelle et du groupe  est vitale pour l’avenir des organisations. Dans ce scénario, l’un des grands avantages que possèdent certainement les organisations travaillant avec les réseaux sociaux d’entreprise est l’opportunité de partager du contenu à différents niveaux, dans différents espaces et entre différents départements. Ils permettent la collaboration à la fois verticale et horizontale au sein de l’organisation, s’enrichissant comme un tout et enrichissant chaque membre prenant part.

    Aujourd’hui, les réseaux sociaux doivent être conçus pour faciliter cette règle au lieu d’être utilisé comme un simple moyen de communication sociale entre les utilisateurs, car en plus de représenter un coût trop élevé pour cet usage limité, ils ne serviront pas le partage des connaissances et l’enrichissement des participants.

    C’est ainsi que nous pouvons unir moyens et finalité d’un Réseau Social d’Entreprise: Gérer avec talent un réseau social d’entreprise consiste à générer plus de talent.

    (la suite…)

     
  • Ana Asuero le 08/10/2013 à 13:19 Permalien | Répondre
    Mots-clefs:   

    6 caractéristiques d’un leader collaboratif 

    Temps de lecture estimé: 4 minutes

    À une époque où l’on se voit répété sans cesse la nécessité de collaboration entre les employés au sein de l’entreprise, il est plus important que jamais d’avoir bien établi les piliers pour construire correctement cet environnement de travail collaboratif. J’avais déjà parlé des bonnes pratiques dans les organisations collaboratives et je souhaiterais m’attarder aujourd’hui, sur le rôle des personnes dirigeantes.

    Pour assurer le succès des modèles de travail collaboratif, la première chose à faire est de convaincre les leaders des avantages associés. Il est impératif qu’ils puissent comprendre clairement les caractéristiques qu’ils doivent mettre en place pour que le collaboration se révèle être un succès.

    1. Définir et poursuivre un but commun. Une équipe est un groupe de personnes travaillant ensemble avec un objectif commun. Sans cet objectif commun il n´y a pas d’équipe et le groupe n’aura pas de motivation ni de raison d’être.

    2. Écouter et être patient. Il est important de permettre à tout membre de l’équipe d’exprimer ses idées et que celles-ci soient prises en compte pour établir les tactiques et les priorités. Le leader doit être compréhensif et ne pas perdre son sang-froid au moment de la résolution des problèmes.

    3. Confiance. Le travail d’équipe exige une confiance dans le travail effectué par les autres.

    4. Définir les rôles. Un leader collaboratif doit être capable de définir le rôle de chaque membre de l’équipe en recherchant l’efficacité maximale.

    5. Aptitudes à la communication. Pour transmettre les objectifs, comprendre les besoins de l’équipe ou reconnaître les efforts et les réalisations. Également afin de connecter tout le monde dans l’organisation avec les objectifs globaux.

    6. Apprécier et gérer la diversité. Plus les membres de l’équipe sont différents et complémentaires mieux c’est. Un leader doit être capable de voir le bénéfice d’une équipe composée de divers personnalités et être préparé à manager cette diversité. C’est ainsi qu’il profitera aux mieux des divers talents.

    Ce sont quelques-unes des caractéristiques d’un leader collaboratif, mais il y en a beaucoup plus. Il y a des chances que certaines aient été oubliées et que vous en considérez d’autres comme étant vitales. Indiquez-les dans les commentaires!

    Si vous comprenez les bénéfices de la collaboration dans votre organisation c’est le moment de passer à l’étape suivante l’étape suivante: offrez à vos employés un outil permettant de rendre la collaboration réellement efficace. Le réseau social d’entreprise est la solution adaptée pour votre organisation. Faîtes un tour sur notre site Web et découvrez les avantages !

    Ana Asuero ( @ aasuero ) est Social Media Manager chez Zyncro. Elle est spécialiste en communication digitale médias sociaux. Auparavant, elle a travaillé sur des projets institutionnels de communication d’entreprise, planification de stratégies de communication, publicité et analyse d’audience.

     
  • Bill Cushard le 13/08/2013 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: performance, ,   

    Surmontez trois obstacles à la performance avec les Réseaux Sociaux d’Entreprise 

    Temps de lecture estimé: 6 minutes

    Mes recherches m’ont conduit à des perspectives intéressantes sur la façon dont les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) peuvent améliorer les performances dans les organisations. Les travaux d’Etienne Wenger sur les communautés de pratique suggèrent que plusieurs problèmes liés au business peuvent être surmontés grâce à l’utilisation efficace du RSE. Ces problèmes constituent des obstacles à la haute performance et le développement de communautés de pratique sur les RSE peuvent éliminer certains de ces obstacles. (la suite…)

     
    • Denis MEINGAN le 30/08/2013 à 16:47 Permalien | Répondre

      Bonjour,

      Alors là on s’amuse…

      Il semblerait que les thuriféraires de l’Entreprise 2.0 découvrent les communautés de pratique aprés avoir écrit en long et en large que le Knowledge Management, dont elles sont un dispositif essentiel, était « document centric » et rien de plus.

      Malheureusement leur conversion tardive à la valeur ajoutée des CoP ne leur permet pas pour autant de penser la réelle valeur ajoutée des RSE dans les organisations et même l’inverse.

      Tout simplement parce qu’il s’agit de concepts de la fin des années 1990 et du début des années 2000 alors que les notions de gestion des connaissances et de travail collaboratif n’étaient pas tellement mures. D’ailleurs, le livre de Wenger, Mc Dermott et Snyder cité est de 2002 !

      Un des éléments de la veleur ajoutée des RSE est celui de la virtualisation des interactions qu’elles se positionnent autour des connaissance ou autour du travail en commun.

      Qu’en pensez-vous ?

    • Zyncro Blog le 03/09/2013 à 14:02 Permalien | Répondre

      Merci pour votre commentaire.
      Cet article reflète notre vision depuis toujours concernant l’importance du développement de communautés de pratique grâce aux RSE, ce dernier ayant l’avantage de rendre les interactions et conversations plus rapides, plus flexibles et plus stables. Comme vous le dîtes, La virtualisation des interactions est bien la valeur ajoutée de l’outil

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