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  • Matthieu Pinauldt le 23/07/2013 à 10:19 Permalien | Répondre  

    Un Réseau Social d’Entreprise pour aligner la culture d’entreprise 

    Certaines entreprises –  citons bien sûr Apple – ont une culture forte et reconnue à l’extérieur.  Découvrez comment un Réseau Social d’Entreprise peut vous aider à installer une culture unique dans votre organisation et quels en sont les bénéfices:Ingographie Aligner la culture d'entreprise avec le réseau social d'entreprise

     

     
  • Virginio Gallardo le 12/04/2013 à 10:16 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: apprentissage, communautés virtuelles, , formation sociale, , , ,   

    La formation du futur : sociale et en communautés 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Note de l’éditeur : Virginio Gallardo nous offre cet article publié sur son blog (en espagnol) où il aborde les formes qu’adopteront les nouveaux environnements d’apprentissage social en communauté. Zyncro est prêt pour cette révolution. L’êtes-vous aussi ?

    Nous créons un savoir conséquent mais dont la péremption est très courte. Cela est à même de forcer les entreprises et les professionnels à réinventer les processus de gestion des connaissances, de formation et de développement de l’entreprise.

    Il y a des choses du passé que nous devons laisser dans le passé et enterrer pour de bon, car elles entravent les nouvelles façons de voir l’avenir, et cela est particulièrement vrai quand il s’agit de ce que nous savons de l’éducation et de la formation.

    Nous devrons apprendre à vivre avec de nouveaux concepts tels que les environnements d’apprentissage personnels, la « gamification », la socialisation de l’apprentissage, etc., même si beaucoup de ces concepts restent étranges et inconnus à nombre d’entre nous.

    Mais de toutes ces nouvelles formes d’apprentissage, je propose que nous réfléchissions au rôle des communautés, ces nouvelles structures organisationnelles qui ne sont pas créées principalement à des fins éducatives mais qui constitueront une immense source d’apprentissage dans notre avenir professionnel.

    L’apprentissage social en communautés

    Dans le monde de l’entreprise, l’apprentissage discipliné, conceptuel, détaché de la réalité, cognitif, discipliné et mobilisant la mémoire, disparaît progressivement. Mais la salle de classe perdure comme moyen principal de formation en entreprise. Nous devrons dès lors nous efforcer d’oublier cette manière d’appréhender l’enseignement dans les entreprises, car l’avenir n’a rien à voir avec cette réalité.

    Les nouvelles formes d’apprentissage seront souvent informelles en dehors du cadre de la classe, sans programme, par sérendipité, omniprésentes (à tout moment et n’importe où), collaboratives (en groupes sociaux de discussion), participatives ou inclusives, où nous ne seront pas seulement des destinataires mais aussi des créateurs d’idées et de contenu (« prosommateurs »).

    L’apprentissage s’intègrera aux comportements et aux valeurs de l’entreprise comme un phénomène collectif et continu qui affectera en permanence tous nos professionnels. Ainsi, depuis l’entreprise, nous devons demander et aider nos collaborateurs à créer leurs propres environnements personnels d’apprentissage social qui, dans certains cas, seront très liés à la compagnie, mais qui, à d’autres moments, seront en relation avec des professionnels ou des institutions et des systèmes éducatifs externes. Les professionnels qui tireront leur épingle du jeu seront des socialnetworkers experts en développement personnel en réseau.

    Parmi tous ces nouveaux phénomènes, la révolution la plus marquante dans le domaine proviendra de l’apprentissage partagé, dans des environnements de travail collaboratif : les communautés. Il s’agit habituellement d’environnements technologiques où l’on se connecte, partage, analyse, pose des questions, applique, analyse, entre autres.

    Les communautés conçues pour apprendre sont appelées communautés de pratique. Il s’agit des rassemblements les plus connus : des groupes formés dans le but de développer des connaissances spécialisées, partageant des acquis issus de la réflexion sur des expériences pratiques. L’on peut s’attendre à voir se créer ce type de communautés dans toutes les catégories d’entreprises et dans n’importe quel domaine des activités (commercial, production, direction, etc.).

    De nombreux employés intègreront des communautés de pratique externes. Compte tenu de la complexité et de la spécificité des connaissances d’un grand nombre de ses employés, les entreprises contribueront à leur formation à l’aide de ressources externes, pour disposer ainsi de travailleurs socialement intelligents. Cela se produira avec des organismes et des plateformes externes, dont beaucoup seront en réseaux ou agencés en groupes informels externes. De nombreux employés pourront créer leur espace personnel d’apprentissage social duquel dépendra leur réussite professionnelle.

    Mais les organisations intelligentes créeront principalement un autre type de communautés. Des communautés dont le but ne se limitera pas au partage des connaissances internes, mais qui s’étendra à la résolution des problèmes inhérents aux activités de l’entreprise où les connaissances des employés seront exploitées. Les organisations intelligentes chercheront à ce que leurs collaborateurs se mettent en relation avec d’autres professionnels, en particulier au sein de l’entreprise.

    Les environnements sociaux d’apprentissage les plus efficaces ne sont justement pas ceux créés à cette fin

    La théorie de l’apprentissage la plus pertinente qui s’applique à l’ère numérique est le « connectivisme » qui, d’après George Siemens, veut que l’apprentissage soit le fruit de la diversité offerte par la mise en relation de personnes (nœuds) et par la qualité de ces relations, où la prise de décision est elle-même un processus d’apprentissage en soi.

    Les nouvelles formes d’apprentissage mettent de plus en plus l’accent sur l’action et la prise de décision, réelles ou simulées, s’inscrivant dans le processus d’apprentissage en réseau. Les communautés conçues dans l’optique d’améliorer les processus, réduire les coûts, augmenter les ventes, analyser de nouveaux produits, seront les communautés où les acteurs apprendront davantage.

    La formation qui sera la plus prisée dans un avenir proche ne segmentera pas l’apprentissage et le travail, ne séparera pas la théorie de la prise de décision réelle et ne ségréguera pas les communautés pour l’apprentissage et celles pour la prise de décision. Les communautés où l’on apprendra le plus, celles qui seront les plus répandues, seront celles dont les objectifs seront orientés vers les activités opérationnelles habituelles : communautés pour l’amélioration, pour l’innovation, pour la créativité, intégrées au système, etc.

    Le but de ces communautés ne sera pas le développement de connaissances appliquées, mais bien le changement, la transformation ou l’atteinte d’objectifs. Elles seront créées pour innover, mais elles seront surtout la plus grande source d’apprentissage pour les nouvelles recrues de l’ère numérique.

    Ces communautés présenteront de nombreuses caractéristiques des communautés de pratique qui pointent aujourd’hui, mais la proactivité et le leadership partagé et le processus de création d’idées pour leur mise en œuvre (appelée « voyage d’idées ») constitueront les nouvelles bases du succès. Ces communautés formeront de nouvelles structures organisationnelles plus adaptables et flexibles, dans lesquelles seront distribués les rôles et où des décisions seront prises pour gérer les connaissances complexes grâce à la participation de différents spécialistes.

    Il sera alors impossible de séparer à nouveau le travail de l’apprentissage. Et cela nous obligera à nous remémorer des souvenirs d’enfance que nous ne devrions peut-être pas enterrer, pour ne pas oublier l’école et que là où nous apprenions le mieux était… la cour de récré. Nous nous rendrons compte que nous apprenions justement en expérimentant, en partageant et en créant de façon collaborative, en faisant des erreurs et en corrigeant le tir, pour atteindre des objectifs.

    Virginio Gallardo (@virginiog) est directeur de Humannova, une société espagnole de conseil en ressources humaines qui se charge d’accompagner les entreprises dans leur mise en place de l’innovation et dans leur gestion de la transformation. Il est auteur du livre « Liderazgo transformacional » (Le leadership transformationnel) et coordonnateur de Liderazgo e Innovación 2.0 (Leadership et innovation 2.0). Cet article a été publié sur son blog espagnol « Supervivencia Directiva » (Survie du leadership) où vous pouvez suivre ses pensées.

     

     
  • Chris Preston le 19/03/2013 à 10:27 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , ,   

    La confiance ne se demande pas : il vous faut la gagner 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Si vous voulez être un bon leader, vous devez inspirer la confiance à vos employés.   La confiance ne se demande pas : il vous faut la gagner. Savez-vous comment la construire ? Nous abordons aujourd’hui sur le blog de Zyncro le <I>Modèle de confiance totale</I> qui repose sur quatre éléments : les relations, l’honnêteté, l’humilité et la constance.La confiance est un bien mal distribué. Nous offrons une confiance aveugle en certaines personnes, par exemple en son chirurgien sur le point de nous opérer du cœur ou en notre mécanicien auquel nous confions notre voiture. D’autres, cependant, doivent s’efforcer pour gagner notre confiance et nous nous refusons de la lui donner sans que l’on nous montre patte blanche sur certaines exigences de base.

    « Faites-moi confiance », nous dit-on souvent dans ces cas. Dans le monde professionnel, il nous arrive de le demander à nos collègues, à nos partenaires, à nos clients et à nos amis. Nous utilisons ces mots avec sérieux, mais dans la pratique, combien d’entre nous savent vraiment créer les bases de la confiance ? Jusqu’à récemment, je n’en avais aucune idée. Comme la plupart des gens, je pensais que la confiance était quelque chose d’intangible qui augmente au fil du temps. Cependant, après de nombreuses heures de travail avec les dirigeants qui possèdent cette qualité, j’ai pu constater que cela dépend d’approches très sophistiquées qui se résument en quatre éléments constants, applicables à toutes les situations où vous devez établir une relation de confiance avec une personne, une équipe ou une organisation.

    Le Modèle de confiance totale s’appuie sur quatre éléments qui en sont la condition sine qua non : les relations, l’honnêteté, l’humilité et la constance.

    Chaque fois que je détaille les quatre composantes de ce modèle, la première question que l’on me pose est la suivante : « Laquelle vous semble la plus importante ? » Difficile à dire, puisque tous ces principes sont interdépendants et si l’on en ignore un, le cercle est rompu. Mais il en est un que nous oublions tous systématiquement, que je garderai donc pour la fin.

    1. Investir dans les relations

    Le premier élément est l’investissement dans les relations, c’est-à-dire consacrer du temps et des efforts à se faire connaître d’autrui, mais aussi à apprendre à les connaître. Si vous demandez à quelqu’un de vous faire confiance, il est logique que cette personne connaisse un peu celle qui demande de lui porter crédit. Dans le cas contraire, c’est un peu comme si un étranger cherchait à vous emprunter de l’argent.

    Mais il ne suffit pas pour cela de se connaître les uns les autres : il faut prouver ses intentions, quitte à ce que ce soit à travers une chose aussi simple qu’appeler ses interlocuteurs par leur nom. Un des PDG avec qui je collabore s’est mis au défi en apprenant le nom de six personnes chaque semaine afin d’augmenter le degré de confiance qu’il inspire. Chaque fois qu’il les a appelées par leur nom, la réaction a été spectaculaire : elles montraient plus d’entrain et interagissaient avec lui plus ouvertement.

    2. Sincérité

    Nous avons ensuite besoin de plus de sincérité, de ne pas fuir les conversations difficiles que personne ne veut entendre. Certains dirigeants ont un tel désir de popularité qu’ils préfèrent éviter de parler des aspects négatifs, ce qui justement provoque la méfiance puisque les employés finissent toujours par les découvrir par eux-mêmes et se demandent pourquoi on ne les a pas informés avant. La sincérité est également admettre que l’on a eu tort, sans décharge ou détour de la réalité. L’idée est ici de convertir la vérité en l’une de vos vertus.

    3. Humilité

    Vient ensuite l’humilité, c’est-à-dire être capable de mettre de côté l’autorité, le poste et la hiérarchie, pour accepter les opinions les plus sévères et les échecs personnels directement et sans être sur la défensive. En fait, l’étymologie du mot est « de la terre ». Être humble consiste à se placer sur terre ferme et à s’écarter de sa position de pouvoir, ce qui permet aux autres de voir votre côté humain. Dans une société technologique avec laquelle je travaille, le canal de communication directe avec le directeur général prend la forme d’un « N’hésitez pas à en parler au directeur général » (auparavant, il s’agissait bien plus d’un « Demandez au PDG s’il veut bien ») et reçoit un grand nombre de propositions réfléchies.

    4. Constance

    Enfin, l’aspect que je considère comme le plus négligé est la constance. Cet élément nécessite l’application des trois points précédents, de façon répétée et adoptant toujours la même façon. Nombreux sont celles et ceux qui affirment, surtout lorsqu’il s’agit de l’aspect Investir dans les relations, qu’ils le mettent en œuvre « quand ils en ont le temps ». Mais si vous n’êtes pas cohérent, vos interlocuteurs perdent foi en vous et la confiance est brisée.

    La constance consiste à avoir le désir, l’approche et les outils nécessaires pour mettre en œuvre des stratégies à long terme à l’égard des personnes, des informations et de vous-même. Elle implique aussi un contrôle actif de votre propre comportement pour identifier lorsque vous devenez inconstant, les moments où votre orgueil s’interpose ou quand vous ne parvenez pas à expliquer un message difficile, mais elle suppose aussi vous mettre au défi de réduire voire d’éliminer ces situations.

    Ces quatre éléments peuvent s’appliquer à tous les types d’interactions. Si les clients reçoivent un service incohérent qui les traite comme un simple numéro, ils seront sur le départ sans tarder. Les employés qui travaillent pour un chef qui n’a jamais dit la vérité sur les aspects négatifs trouveront des dirigeants plus dignes de confiance pour lesquels travailler. La confiance s’étend même à toute l’organisation : les entreprises qui adoptent des valeurs nouvelles tous les 12 ou 18 mois auront du mal à gagner la confiance de ses employés.

    Mon dernier avertissement sur la confiance est que l’obtenir ne vous convertit pas automatiquement en quelqu’un d’apprécié de tous. Cela ne peut se faire que par votre contribution personnelle à ces quatre éléments. Être systématiquement désagréable aussi engendre d’une certaine façon de la confiance, certes un peu malsaine, dans la mesure où les gens savent que vous agirez toujours de la même façon. Pour atteindre l’équilibre idéal, travaillez méthodiquement les quatre domaines décrits en vous concentrant sur votre style personnel, en les mettant tous en pratique, de manière juste et mature.

    Chris Preston (@Trimprop) est Licencié en Psychologie et spécialiste en communication interne et en développement d’équipes. À l’heure actuelle, il développe son activité professionnelle en tant que directeur de The Culture Builders.

     

     
  • Eduardo Sanz le 12/03/2013 à 10:05 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , , , pseudoleader, ,   

    Leader dans les moments difficiles (I) : un mal nommé « pseudoleader » 

    Temps de lecture estimé : 4 minutes

    Note de l’éditeur : Nous accueillons aujourd’hui sur notre blog un nouveau collaborateur. Eduardo Sanz est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción » (Cadres en action). Il nous fera part de ses connaissances en entreprise 2.0, en ressources humaines et en leadership.

    Cet article est le premier d’une série qui, je l’espère, ouvrira la porte à un partenariat durable avec ce blog. J’avoue être un poil provocateur lorsque j’écris. Mon but est de faire puiser dans les consciences de tout un chacun et réfléchir sur le chemin à suivre. Je vous parlerai donc, à travers une série de trois articles, de l’évolution du leadership ayant eu cours ces trois dernières années pour en arriver au modèle de leadership qui, de mon point de vue, devrait s’imposer à l’avenir : le leadership durable.

    La semaine dernière, j’ai eu l’occasion de faire une présentation sur ce nouveau paradigme de leadership au cours de la présentation de l’ouvrage dont je suis co-auteur, « 200 millions sur LinkedIn : le PDG est devenu obsolète » (en espagnol sous le titre original « LinkedIn 200 millones: el CEO se ha quedado obsoleto »). Dans un monde caractérisé par la rapidité avec laquelle l’information, l’actualité et les opportunités d’affaires circulent, il existe encore de nos jours des pseudoleaders qui pensent être les seuls à connaître l’unique modèle pour gérer « leur » entreprise. Et j’insiste sur « leur », car à la moindre occasion de dialogue, ils ne manquent pas de glisser un « c’est moi qui commande », se méfient de tout changement et considèrent que la télécopie n’a pas encore rencontré d’égal en tant que technologie de gestion.

    Qu’est-ce qu’un pseudoleader ? Caractéristiques :

    1. Les pseudoleaders rappellent étrangement à ses grands chefs des tribus anciennes, où tout le monde venait demander conseil ou qui prenaient les décisions. En lui résident, naissent et meurent les seules connaissances de l’organisation et s’il n’est pas présent, rien ne peut se faire.
    2. Il est toujours seul à décider et tout passe par lui. Il ne se fie de personne (par exemple, je vous raconterai l’histoire d’un de mes collègues où, dans une entreprise comptant 450 salariés et réalisant un chiffre d’affaires de 35 millions d’euros, il est impossible de n’acheter ne serait-ce que du papier toilette sans l’autorisation du Président).
    3. Il croit fermement que l’information c’est le pouvoir, et il ne compte pas la partager.
    4. Il veut que l’ensemble de l’organisation tienne par lui-même.
    5. Il récompense ce qu’il appelle la fidélité (la servitude) au détriment du talent et ne supporte pas les opinions divergentes de la sienne.
    6. Il se méfie des nouvelles technologies et pense que son équipe les utilise pour des choses qui n’ont rien à voir avec le travail.
    7. Il considère la formation et le développement de son équipe comme une dépense et non comme un investissement.

    Avoir un pseudoleader dans son organisation a des conséquences sérieuses sur celle-ci

    1. De par sa façon de gérer tout et dans les moindres détails, il paralyse et bloque les processus de travail. Dans un monde qui bouge à la vitesse d’une Ferrari, il va encore à cheval comme les chefs de tribus indiennes et fait que les décisions soient prises tardivement.
    2. S’il ne réagit pas vite, lui et son entreprise deviendront obsolètes et provoqueront une crise de gestion et de leadership.

    Heureusement, Il est encore temps de réagir et, comme nous le verrons dans le prochain article de cette série, il existe un autre modèle et une autre façon de l’atteindre. Et dans compagnie, reste-t-il encore des pseudoleaders ou avez-vous des dirigeants dignes de ce nom ?

    Eduardo Sanz (@esanzm) est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción ».

     

     
  • Matthieu Pinauldt le 14/02/2013 à 10:22 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , Hiérarchie, mit, NcAfee, réseau   

    Andrew McAfee: La hiérarchie et le réseau peuvent-ils cohabiter? 

    Dans de nombreux cas de réflexion sur les réseaux sociaux d’entreprise, des managers concluent que la hiérarchie est si forte qu’elle ne peut pas se laisser développer un réseau de communication efficace. L’entreprise 2.0 est en général associée aux start-ups récentes capables de s’auto-organiser sans véritable organigramme, et donne l’impression que le concept est peu destiné à des organisations hiérarchisées.
    Andrew McAfee, père du terme d’entreprise 2.0 explique pourquoi le réseau n’est pas opposé à la hiérarchie: il représente au contraire un formidable complément.

    Aujourd’hui, nous vous présentons en exclusivité le discours de Andrew McAfee sous-titré en français par nos soins.

     

     

    Vous souhaitez en savoir plus sur les réseaux sociaux d’entreprise, et comprendre comment ils peuvent aider votre entreprise?
    Visitez le site Zyncro

     

     
  • Mari Carmen Martin le 06/02/2013 à 09:42 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , innovations technologiques, technologie sociale   

    Il est temps d’accélérer la mise en œuvre des technologies sociales dans les organisations 

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    Je suis adepte et lectrice assidue des études réalisées par le cabinet de conseil américain McKinsey, en particulier celles liées aux technologies sociales et aux activités professionnelles associées à l’aspect social dans l’entreprise. Les technologies sociales supposent un environnement interne ou externe : les outils internes sont ceux qui favorisent la collaboration interne, tels que les réseaux sociaux d’entreprise, tandis que les technologies sociales externes comprennent tous les outils qui permettent à l’entreprise d’échanger avec l’extérieur, par exemple, le commerce social, les blogs d’entreprise et les réseaux sociaux généraux tels que Facebook et Twitter, entre de nombreux autres.

    La dernière étude en date du cabinet McKinsey sur les technologies sociales est parue en juillet de l’année dernière. Plus tard, au mois de novembre, a été publié l’article Capture d’informations professionnelles à l’aide de la technologie sociale, lequel constitue un résumé particulièrement intéressant qui démontre que l’amélioration de la communication des employés par le biais des technologies sociales contribue à une augmentation de la productivité entre 20 % et 25 %. Les secteurs où ce type de services est le plus couramment utilisé, et donc où il offre une plus grande valeur à l’entreprise, sont les secteurs du B2B, comme la publicité, l’audit, l’ingénierie et le conseil ; pour les autres secteurs, le rendement connaît également une amélioration mais dans une moindre mesure.

    Vraiment, je n’arrive pas à comprendre pourquoi les dirigeants n’accélèrent pas le déploiement des technologies sociales dans leur entreprise.

    J’aimerais croire que cela est dû, en partie, à l’ignorance et au manque de développement de leurs propres compétences en matière de numérique spécialisé, mais aussi parce qu’il n’existe pas de personnel adéquat qui sache gérer les technologies sociales. Le pire est que ce sont les gérants des sociétés qui devraient impulser l’innovation et être à l’avant-garde de la gestion de leur équipe. De ma propre expérience dans des postes de direction, le court terme occupe habituellement un pourcentage bien trop élevé du temps et de l’ordre du jour des décideurs. De fait, ce collectif, qui devrait promouvoir le changement et l’innovation dans de nombreux cas, sont les premiers à mettre fin à ces initiatives par leur ignorance, ce qui convertit les organisations en entités lentes qui ne gèrent difficilement l’innovation.

    Comme il s’agit de mon premier article pour le Blog Zyncro au titre de 2013, je vous offre ma liste personnelle des tendances 2.0 qui, je pense, devraient être mises en œuvre dans de nombreuses entreprises :

    1. mise en œuvre et gestion massive des réseaux sociaux d’entreprise destinés à remplir les fonctions d’outils essentiels pour la gestion de communautés de l’innovation et de pratiques à suivre, qui apportent de la valeur à l’entreprise, qui offrent une plus grande productivité et qui accélèrent les décisions ;
    2. développement des compétences numériques à tous les niveaux de l’organisation, depuis la direction et à travers tout l’organigramme, pour entraîner de grands changements stratégiques et opérationnels dans les entreprises ;
    3. cartographie des compétences numériques nécessaires pour mener le processus de transformation de l’entreprise en entreprise 2.0, dans le sens le plus strict du terme ;
    4. dans les grandes entreprises, création du poste de responsable de la gestion des technologies sociales, fonction qui doit être multidisciplinaire et transversale, qui couvre tous les départements ;
    5. gestion de la marque personnelle des dirigeants et des responsables clés pour soutenir et contribuer au positionnement de la marque de l’entreprise dans l’environnement social interne comme externe ;
    6. importance et gestion de l’influence sociale assignées à ces ambassadeurs de la marque de la compagnie, placés stratégiquement à différents endroits de l’organisation.

    Mari Carmen Martín est psychologue du travail spécialisée en formation et experte en RH. Elle travaille aussi actuellement pour la société Cloudtalent, du groupe Humannova (sites en espagnol), qui se charge de la création de programmes de Personal Branding (marque personnelle) pour les responsables d’équipes et les professionnels.

     

     
  • Matthieu Pinauldt le 05/02/2013 à 09:26 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: Gestion de talents, , talent management   

    Entreprise collaborative : 5 impacts sur la gestion de vos talents 

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    Talents

    Vous avez besoin de vos talents pour jouer votre partition

    Lorsqu’une entreprise perd son dynamisme, certains signes ne trompent pas. Les meilleurs employés sont souvent les premiers à quitter le navire et peuvent engager l’entreprise dans une spirale descendante.
    Pourtant ce n’est pas une fatalité et c’est même le moment d’engager une véritable révolution de culture. Dans cet article, je souhaite vous présenter les bénéfices d’un passage à l’entreprise collaborative sur la gestion de vos talents.

    1.     Employés stimulés  par l’acquisition de nouvelles compétences

    Combien d’exemples d’employés constatant « J’ai accumulé assez d’expérience » ? Ce constat sous-entend l’entrée dans une routine où il ne s’agit plus que d’appliquer l’expérience assimilée pour répondre aux objectifs donnés.

    Dans l’entreprise collaborative, nous ne sommes plus uniquement cantonnés à réaliser nos objectifs mais amenés à aider les autres, et participer indirectement aux objectifs globaux de l’entreprise. Nous gagnons en compétences que nous pouvons utiliser dans de nouveaux contextes. Le sentiment d’engagement vis-à-vis des autres est stimulant, d’autant plus s’il s’appuie sur des concepts tels que la gamification et s’il est valorisé par le management.

    2.     Réduction des coûts de rotation du personnel

    Le turnover des employés est une épine dans le pied de nombreuses entreprises. La  perte de compétences et d’expériences d’un personnel qualifié se traduit par des coûts abyssaux pour l’entreprise et représente d’autant plus un danger que ces coûts sont difficilement calculables.
    Chaque personne dans l’entreprise a pu créer des liens sociaux permettant de véhiculer le savoir et de gagner en compétences. Casser ces liens réduit les facultés de l’entreprise à transférer l’information en interne.

    Les réseaux sociaux d’entreprise donnent la faculté de recentraliser l’information et la garder de façon hiérarchisée et permanente. La documentation et les conversations importantes sont accessibles au niveau des groupes, ainsi chaque nouvel entrant peut s’approprier plus rapidement les connaissances nécessaires et les liens sociaux importants pour son travail.

    3.     Collaborateurs connectés à la mission et aux valeurs de l’entreprise

    « Nous avons tous besoin de penser que la majorité de notre temps passé à travailler a un impact positif à l’extérieur »

    Vos collaborateurs seront d’autant plus fidèles à leur entreprise qu’ils se reconnaissent dans sa mission et ses valeurs. Nous avons tous besoin de penser que la majorité de notre temps passé à travailler a un impact positif à l’extérieur. Ce ne sont pas uniquement des notions à expliciter sur la page profil de l’entreprise. Elles doivent être ressenties et partagées par les employés mais surtout, ce sont ces derniers qui les font évoluer.

    Dans une entreprise connectée, les échanges font émerger régulièrement de nouvelles valeurs. C’est le rôle des managers de rester à l’écoute, séparer le bon grain de l’ivraie, puis les retranscrire de façon formelle.

    4.     Suppression de la culture du secret et rétention d’informations

    Selon Crozier et Friedberg, l’information et l’expertise  sont deux sources de pouvoir. Dans l’entreprise traditionnelle, la rétention d’information assure la stabilité de son poste  et  permet de gagner en importance. C’est bien entendu  contre-productif pour l’entreprise comme pour ses membres.

    Selon Johanna Habib, « la création de connaissances est définie comme un processus dynamique de développement de nouvelles représentations, concepts ou artefacts permis par les interactions sociales et la mobilisation de différents types de connaissances. »

    En d’autres termes, C’est par l’acquisition de connaissances existantes que se développent de nouvelles connaissances. Et c’est en partageant qu’on acquiert les connaissances existantes. Le pouvoir, guidant l’interaction des membres dans un groupe, est dorénavant dans l’influence que chacun exerce pour créer de la connaissance. On assiste alors à la formation de leaders naturels, reconnus pour leur capacité à rassembler et à communiquer.

    5.     L’entreprise comme organisation d’êtres humains créateurs

    Nous sommes des animaux sociaux. Par cette expression, Aristote souhaitait souligner que notre identité est construite par nos rapports avec autrui ; nous avons fondamentalement besoin des autres pour exister. Le management post-révolution industrielle a tenté d’effacer l’humanité  de l’entreprise afin de ne pas altérer la machine productive. Nous subissons encore les séquelles de cette période.
    C’est en recentrant l’organisation sur les rapports humains, que chacun peut s’épanouir en tant qu’être humain pour ainsi mettre en valeur la capacité de l’Homme à créer.

     
  • Billie Lou Sastre le 30/01/2013 à 09:41 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , leaders internes, ,   

    Les 5 caractéristiques que doit avoir un leader d’opinion dans votre réseau social d’entreprise 

    Temps de lecture estimé : 3 minutes

    Caractéristiques d’un leader internePour que votre réseau social d’entreprise fonctionne parfaitement, vous devez être en mesure de détecter les acteurs susceptibles de le dynamiser, et les encourager à construire et contribuer à diriger le projet. Nous avons abordé à plusieurs reprises l’importance de la participation, la mise en place d’un plan des contenus, sa pleine mise en œuvre. Pour ce faire, il est primordial d’identifier les personnes clés au sein de votre entreprise, des Community Managers internes qui aident à alimenter les esprits, à générer du contenu diffusé de façon virale et de l’engagement interne. Nous partageons aujourd’hui les 5 caractéristiques que ces team players doivent avoir pour que vous puissiez les repérer plus facilement et les inviter à participer au projet :

    1. Empathie. Un leader interne est capable de percevoir les besoins de ses collègues. Il sait écouter et identifier les besoins de l’organisation. La capacité d’empathie est indispensable au comportement social. Une personne faisant preuve d’empathie sait ce qu’un interlocuteur ressent, ce qui peut conduire à une meilleure compréhension et à une prise de décision plus adaptée.
    2. Esprit d’initiative. Qui fait preuve d’initiative tend à générer des projets et des propositions, à favoriser souvent l’esprit d’entreprise. L’individu doté d’une telle qualité tend à anticiper au moment d’agir et/ou de parler face aux autres. Il ne demande pas avant d’agir. Il prend des décisions, propose des idées créatives et fait preuve d’enthousiasme au moment de participer.
    3. Volonté de partager l’information. Nombreux sont ceux et celles qui croient que l’information est synonyme de pouvoir, et que le garder représente un actif précieux. Il s’agit là de la crainte que le réseau social d’entreprise doit briser : un bon leader interne sait l’importance du partage avec tous ses collaborateurs et de la co-création des connaissances, ce qui génère de la valeur tellement nécessaire à la croissance de l’entreprise.
    4. Charisme. Le charisme représente le don d’attirer l’attention et d’être apprécié par ses pairs. La personne charismatique s’intéresse véritablement aux autres. Le charisme est la pierre angulaire de l’excellence.
    5. Innovation. Un bon leader interne est toujours à la recherche de façons inédites et meilleures de faire les choses. Il recherche de nouvelles fonctionnalités pour faire grandir le réseau social interne. Il propose sans cesse des idées d’amélioration et les partage avec tout le monde.

    En bref, un leader interne est quelqu’un qui dirige naturellement les 6 CO : contribution, collaboration, co-création, communication, échange des connaissances, contact. Rappelez-vous que l’une des allégations de votre réseau social d’entreprise est que les employés ont la parole : ils peuvent apporter des commentaires sur les projets sur lesquels ils travaillent, ils peuvent intervenir sur les projets des autres, l’information circule transversalement dans le réseau de toute l’entreprise.

    Avez-vous déjà identifié les leaders de votre organisation ? Pensez-vous à d’autres qualités que nous n’avons pas abordées ? N’hésitez pas à les partager avec nous.

    Si vous n’avez pas encore essayé Zyncro, vous pouvez le faire gratuitement en cliquant ici et convertir votre entreprise en entreprise 2.0.

     
    • Benoit Pain le 30/01/2013 à 17:48 Permalien | Répondre

      En phase avec ces caractéristiques, je rajouterai un point d’attention particulier : très à l’aise à l’écrit. En effet, le rôle de CM interne comprend des points de contact physique et beaucoup de communication à l’écrit. On peut avoir une personne avec un fort charisme à l’oral qui se révélera un piètre leader à l’écrit (et vice versa !)

    • Matthieu Pinauldt le 30/01/2013 à 19:05 Permalien | Répondre

      Merci Benoit pour cet ajout.
      Il est vrai que les codes de communication des réseaux sociaux sont différents de la communication orale, et même si un réseau tel que Zyncro ne limite pas le nombre de caractères dans les messages, il s’agit d’être concis et clair selon la cible du message.

    • Pierre le 14/11/2013 à 11:50 Permalien | Répondre

      Bonjour, pour ma part j’ajouterai en pré-requis, Expertise reconnue et « indiscutable » ce qui permet d’asseoir la légitimité du CM…

  • Ignasi Alcalde le 29/01/2013 à 09:34 Permalien | Répondre
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    Collaboration efficace : au-delà de réseaux sociaux d’entreprise 

    Temps de lecture estimé : 4 minutes

    Selon Forrester Research, le commerce mondial du logiciel destiné à créer et à gérer des réseaux sociaux d’entreprise va croître de 61 % par an jusqu’à atteindre un chiffre d’affaires d’environ 6,4 milliards de dollars en 2016. Autrement dit, la tendance claire de la place toujours plus centrale des réseaux sociaux d’entreprise dans la communication de l’entreprise se renforce, encourageant la collaboration, la coopération et les synergies entre les employés.

    Le passage de l’intranet statique au réseau social d’entreprise est devenu une réalité, qui fera de ce dernier l’outil de communication principal des entreprises au cours des années à venir. Cette affirmation me semble vraie pour deux raisons principales. La première est que les intranets statiques disposent d’une structure fermée et classée en départements, unités, domaines, dossiers et services, souvent organisés avec une suite de technologies informatiques logiques. Cela reflète un modèle de relation centré sur la production, dont l’organisation s’appuie sur la division du travail et le contrôle minutieux des opérations. Il est clair que dans le contexte actuel de la société de l’information et du savoir du XXIe siècle, en évolution constante et avec des interdépendances à l’échelle mondiale, numérisées et fréquentes, les entreprises ne peuvent plus se limiter à ce type de modèles.

    L’autre raison qui fera que les réseaux sociaux s’imposeront plus clairement encore dans l’environnement professionnel est le concept de « nuage » ou des outils connectés au nuage. En plus d’être économiquement plus attractifs que certaines structures de TI propres, le nuage facilite l’ubiquité et l’accessibilité en temps réel aux informations de l’entreprise par les employés et les clients.

    Mais allons un peu au-delà de l’évidence. J’ai eu l’honneur d’animer récemment, en collaboration avec Laura Rosillo au siège de Madrid de l’UOC (Universitat Oberta de Catalunya) en Espagne, un atelier intitulé « Les 3C : vers une culture de la collaboration en entreprise », au cours duquel nous avons pu réfléchir pendant trois jours avec un groupe de professionnels des RH sur les avantages de la collaboration au sein des organisations pour qu’elles soient plus compétitives dans la nouvelle économie. Nous avons principalement exploré les raisons de « l’économie de la collaboration » et des moyens pour le partage au sein de l’organisation. Il est clair que ce sont les personnes qui détiennent les connaissances et que ces dernières sont dès lors strictement personnelles : elles s’appuient sur l’information, la compréhension, la mise en pratique et sur l’accumulation de l’expérience et l’apprentissage qui s’en suivent, aspects résolument personnels.

     

    Ce point est clairement indiqué par Maite Darceles dans son ouvrage Guides pour la transformation : « Ce qui peut y avoir en dehors de la personne est bien l’information, et non les connaissances. Il peut s’agir des livres des bibliothèques, de toutes sortes d’informations sur Internet, des rapports dans nos fichiers, des statistiques ou des publications scientifiques. Tout cela constitue de l’information qui, grâce aux connaissances des individus, se met en valeur en adoptant diverses formes. Mais si les informations et les données peuvent être systématisées, traitées, ce n’est pas le cas du savoir. Le fait marquant à venir sera son déploiement dans l’organisation, c’est-à-dire comment les personnes apprennent et agissent d’après leurs connaissances, dans une mouvance, une interaction et une récursivité continues ».

    C’est là que se trouve le défi : au-delà de l’outil, il s’agit d’un changement de culture de l’entreprise, conduisant à une transition d’un environnement purement transactionnel et hiérarchique à des espaces d’échange entre les personnes, les idées, les expériences, le savoir, si nous voulons vraiment aller vers une économie du savoir et faire preuve d’innovation et de compétitivité.

    Ignasi Alcalde est conseiller en Social Business et consultant enseignant à l’UOC. Il fait également part de ses réflexions sur le travail collaboratif à travers son blog et sur Twitter.

     

     
  • Patricia Fernández Carrelo le 24/01/2013 à 10:53 Permalien
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    « Zyncro vous aide dans les working process de votre entreprise en gérant et en structurant l’information » 

    Temps de lecture estimé : 9 minutes

    Après vous avoir présenté l’interview de José Luís Alcoba, gestionnaire du projet de mise en œuvre de Zyncro au sein du Fiesta Hotel Group, notre série d’entretiens avec des entreprises qui ont mis en place avec succès un système de réseau social d’entreprise se poursuit.

    Aujourd’hui, nous vous présentons l’interview que nous avons réalisée de Josep Miquel Piqué, conseiller délégué de 22@Barcelona, du district Innovation de la ville de Barcelone, en Espagne. Josep nous fait part de son expérience de Zyncro au sein de son organisation et de son opinion sur la nécessité d’utiliser des outils qui permettent de gérer plus efficacement le flux d’une information vivante, afin d’accroître la productivité des entreprises.

    Barcelone compte plusieurs des meilleures écoles de gestion au monde et jouit d’une longue tradition d’innovation. Quel bond en avant croyez-vous nécessaire pour améliorer la compétitivité des entreprises ?

    Une de mes principales missions est de promouvoir l’innovation au sein du Districto 22@. Nous pouvons dire que Barcelone a déjà créé une « écologie » de l’innovation. Elle est déjà opérante et fonctionne parfaitement. Elle inclut des instituts de recherche, des centres technologiques, des nouveaux entrepreneurs, des institutions de référence, des investisseurs, etc. Dans le domaine de la gestion de l’information, interne en particulier, je dirais que l’essentiel est la productivité. Nous pouvons parfois être très efficients mais sommes rarement efficaces. Nous pouvons très bien utiliser les ressources, mais nous tardons à gérer. Il s’agit de la critique que je fais des systèmes d’intranets traditionnels, qui ne sont pas flexibles.

    Pour parvenir à une gestion plus efficace, quels outils vous semblent nécessaires ?

    Pour être efficace, il est impératif d’accéder facilement aux informations, les gérer et les livrer rapidement. C’est ça la productivité. En fin de compte, technologie, talents et financement sont les bases de la productivité. Les systèmes d’information doivent permettre d’opérer de façon rapide et efficace (avec toutes les garanties de sécurité et de confidentialité qui s’imposent) en commençant tout d’abord par la collecte d’informations, par le processus et le partage des tâches ensuite, puis par la diffusion des informations aux tiers en fin de parcours. Les plates-formes comme Zyncro aident à structurer et à gérer ces informations, pas tant comme référentiel et espace de consignation, que comme Working Process (processus de travail), documents de travail vivants. Il s’agit là d’un aspect vital.

    Comment est née la nécessité d’utiliser un réseau social d’entreprise comme Zyncro, dans Districto 22@ ?

    La motivation initiale était la nécessité d’un projet interdisciplinaire, interdépartement à la mairie de Barcelone, mais en même temps interorganisation. Il s’agit d’un projet international, le Global Clean Energy Forum (Forum mondial de l’énergie propre) qui s’est tenu en octobre 2011 à Barcelone. L’événement a été mené par l’International Herald Tribune, mais a été organisé en collaboration avec la ville de Barcelone. Le maire et différents responsables de la mairie devaient y prendre part et nous devions coordonner toute l’action.

    Comment en êtes-vous venus à la conclusion que l’outil qui répondait le mieux à ces besoins était un réseau social d’entreprise tel que Zyncro ?

    D’une part, nous avions besoin de partager des documents dans différents formats (présentations, feuilles de calcul, texte, etc.) sous une forme ouverte. L’équipe a été structurée d’après chaque projet, intégrant des personnes issues de différents départements au sein de la mairie et même de plusieurs organisations, telles que des fournisseurs externes. Par conséquent, nous devions pouvoir partager facilement des informations avec des personnes de l’extérieur.

    Les systèmes d’information dont nous disposions jusqu’alors étaient trop rigides. Ils ne nous permettaient pas de le faire facilement, mais seulement avec les acteurs du même département. Lorsque vous travaillez sur chaque projet, vous avez besoin d’un instrument beaucoup plus souple. En outre, il était nécessaire de partager à tout moment ces informations avec des personnes qui n’intégraient pas le projet en tant que tel, mais qui devaient être néanmoins informées de l’avancée des tâches. Zyncro nous a permis de créer facilement un Zlink pour leur accès à la documentation du projet, de manière très simple.

    D’autre part, il était nécessaire de communiquer et d’être productif de n’importe où, en voyage, en réunion, etc. Il était dès lors évident que la plate-forme devait être hébergée dans le nuage. Avec un outil tel que Zyncro, cela nous aura permis de résoudre en même temps la nécessité de partager des informations dont l’accès aux utilisateurs externes se faisait de manière contrôlée, de n’importe où. Cela se résout uniquement à travers un outil dans le nuage.

    Quelle a été la portée de Zyncro dans l’élaboration du projet ?

    L’outil a été exploité dans toutes les étapes du projet : dans les phases de définition, de travail, de préparation et d’organisation, puis dans la phase de livraison et de consignation. Dès le départ, Zyncro a été défini comme un outil de communication de base par le chef du projet, au moment de définir toute la méthodologie. Il a dès lors été adopté par le reste de l’équipe. Le responsable en tête du projet doit avoir la conviction que ce genre d’outils représente un instrument qui permet d’être extrêmement productif et efficace.

    Après cette expérience, pouvez-vous résumer l’impact qu’a eu Zyncro sur le résultat de ce projet ?

    Nous pouvons dire que le Global Clean Energy Forum de l’International Herald Tribune aura pris vie à Barcelone grâce à Zyncro. Ce dernier s’est avéré un outil efficace pour le travail collaboratif, pour relever le défi d’un projet complexe avec une date et une heure bien définies.

    Comment a évolué l’utilisation de Zyncro dans votre organisation après cette première expérience ?

    Ce projet fût à l’origine un projet pilote. Aujourd’hui nous travaillons avec Zyncro de façon habituelle sur d’autres projets. Le bénéfice principal que nous avons noté est la capacité de travailler en groupe de manières efficace et ouverte, nous pouvons accéder à l’information depuis le monde entier. Même depuis les appareils mobiles.

    Pour la majorité des entreprises quel est d’après vous le principal bénéfice de Zyncro en rapport avec la productivité?

    Dans un cas comme le nôtre, le bénéfice est double. Comme je disais précédemment, il existe déjà d’autres outils de communication interne relativement ouverts. Ils sont cependant complexes concernant la gestion de l’authentification. Il est souvent nécessaire d’incorporer des nouveaux utilisateurs à l’organisation ainsi que des utilisateurs externes. Nous pouvons ainsi leur donner accès à des informations ponctuelles et concrètes, sans qu’ils aient été intégrés au système d’origine. Tout cela avec simplicité et sécurité.

    L’autre aspect qui a attiré mon attention sur Zyncro est la possibilité de télécharger toute la documentation à jour. C’est un peu comme faire une photo instantanée de toute la documentation de l’entreprise.

     

    Pour comprendre les bénéfices que Zyncro peut apporter à votre entreprise, n’hésitez pas à démarrer votre Réseau Social d’Entreprise gratuitement en cliquant ici

     

     
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