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  • Pedro Amador le 13/05/2014 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: coaching, ,   

    Déterminer vos attentes 

    Temps de lecture estimé: 12 minutes

    Félicitations ! Bienvenue dans le second post! Peut-être penserez-vous : « Mais bien sûr ! quelle drôle d’idée !» Pourtant … vous êtes-vous déjà demandé pourquoi vous aimez un livre ? Pourquoi certains d’entre eux vous captivent dès le début, au point que vous les lisez d’un seul trait ? Est-ce en raison de la couverture ? de l’introduction ? de l’auteur ? Les réponses sont nombreuses. Et la personnalité du lecteur joue aussi son rôle : certains sont si occupés qu’ils achètent un livre mais ne l’ouvrent même pas ; d’autres le survolent avant de se décider ; certains enfin le lisent jusqu’au bout pour la simple raison que lorsqu’ils achètent un livre, ils s’imposent de le finir, aussi ennuyeux soit-il.

    Permettez-moi de vous proposer un nouvel exercice : déterminer la raison véritable qui vous pousse à continuer la lecture de ce chapitre. Prenez quelques secondes avant de répondre. Comme nous l’avons vu, bien des réponses peuvent être avancées : je n’avais rien de mieux à lire, on m’a offert ce livre, on m’en a recommandé la lecture… Quoi qu’il en soit, une fois encore, votre réponse sera la bonne, et il sera important de vous en souvenir jusqu’à  la fin de ce chapitre.

    Que sont exactement les attentes, ou expectatives, et comment est-il possible de les contrôler ? Nous pourrions chercher la réponse dans un bon dictionnaire ou sur internet, mais comme toujours, un exemple sera plus parlant :

    Imaginez une journée d’été. La chaleur est si accablante que vous passez votre temps à boire de l’eau fraîche. Quand il ne vous en reste plus, vous allez en acheter dans un magasin qui vient d’ouvrir près de chez vous. Alors que vous vous apprêtez à demander une bouteille d’eau, votre regard est attiré par une pancarte : « Grande bouteille d’eau : 1 € ». Sans y penser davantage, vous en demandez une.

    (la suite…)

     
  • Mertxe Pasamontes le 15/08/2013 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: coaching, feedback, retours d'expérience   

    Comment donnez-vous de bons retours d’expérience à vos collaborateurs ? 

    Temps de lecture estimé: 3 minutes

    Note de l’éditeur: Aujourd’hui nous aimerions partager ce post écrit et publié par Pasamontes Mertxe sur son blog dans lequel elle met en évidence certains des points à retenir lors de la communication de commentaires à vos collaborateurs.

    L’un des outils les plus utilisés dans le coaching est le feedback (ou rétraction),  Le feedback n’est pas l’équivalent de la critique. La critique est généralement un mauvais instrument pour changer le comportement d’une personne et peut engendrer un blocage ou activer un sentiment de soumission, de rébellion ou de colère.

    Que pouvons-nous donc faire? Utiliser les outils précieux de feedback et questions. Les questions déclenchent automatiquement une réponse dans notre cerveau (même si nous ne pouvons pas forcément la mettre en mots) et nous aident à chercher des options. Elles nous permettent d’activer nos ressources liées à l’amélioration. (la suite…)

     
  • Chris Preston le 26/04/2013 à 10:48 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: coaching, , , , , , , ,   

    Lorsque la complexité entrave le sens de notre vie professionnelle 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    J’ai lu il y a peu le dernier ouvrage de Dan Ariely The Upside of Irrationality (Le bon côté de l’irrationalité). Pour ceux qui ne le connaissent pas, Dan Ariely est écrivain et orateur qui traite souvent de la question du comportement humain, avec un accent particulier sur les raisons pour lesquelles nous faisons des choses qui n’ont aucun sens. Dans ce livre, il fait part de recherches visant à découvrir comment nous établissons un sens à ce que nous faisons et quelles sont les conséquences si ce sens ne se matérialise pas dans nos vies professionnelles. Je trouve qu’il s’agit là d’un sujet passionnant sur lequel je pourrais lire toute la journée.

    Selon M. Ariely, il est extrêmement important de reconnaître le besoin que nous ressentons tous à voir que le fruit de notre travail s’applique parfaitement dans le monde réel. Il indique également que la responsabilité incombe aux dirigeants de s’assurer que les gens fassent le lien entre ce qu’ils font et les résultats qu’en tire l’organisation. Dans l’ouvrage, l’auteur place SAP en exemple d’un processus qui devient obscur de par sa propre complexité. Je ne pense pas que cela signifie implicitement que SAP est un mauvais système, mais qu’il s’agit là simplement d’un des nombreux outils, qui existent probablement en trop grand nombre, que nous utilisons dans notre vie quotidienne.

    Mais le problème décrit est-il si préoccupant ? Pour illustrer mes propos, prenons un exemple. En 2008, je travaillais avec un corps de police qui venait d’effectuer l’audit de tous ses systèmes : il en comptait plus de 350. Et je vous parle d’il y a quatre ans. Je n’ose pas imaginer à combien ce nombre s’élèverait aujourd’hui. Je me souviens que les agents étaient découragés et se sentaient impuissants face à la situation, car ils estimaient qu’ils s’éloignaient de l’essence même de leur travail : l’exercice de la police.

    Cette situation se répète aussi dans l’industrie pharmaceutique, l’une des plus strictement réglementées. Les entreprises du secteur présentent une accumulation de systèmes qui, couche après couche, évitent tout écart par rapport au « code » établi, pour minime qu’il soit. Dans le cas contraire, elles s’exposeraient à des amendes se comptant en millions pour activité illégale. Le but de ce respect strict est au profit du patient mais, dans la pratique, il induit un effet particulièrement négatif : il démoralise un collectif désireux de vraiment améliorer la vie d’autrui, en raison d’une foule de procédures qui lui rend la vie impossible. J’ai moi-même participé à des projets qui visaient à rendre ces systèmes plus compréhensibles, et il s’agit là d’une tâche impossible que je ne souhaite à personne.

    Au cours de mes réflexions sur le sujet, il m’est venu à l’esprit une phrase de John Maeda, auteur tout autant fabuleux. Quand il parle de simplicité, M. Maeda utilise une équation convaincante : « À quel point pouvons-nous simplifier ? / À quel point cela doit-il être complexe ? » J’aime particulièrement cette approche, et j’ai pu y avoir recours récemment. Je travaillais alors sur un outil en ligne pour l’élaboration de profils que je surchargeais de fonctionnalités qui me semblaient vraiment sensationnelles. Pour apprendre à utiliser le produit final, il aurait fallu des jours et des jours d’explications posées et un manuel de la taille de l’annuaire téléphonique. Suite à l’application de la règle de John, j’ai dû rejeter presque tout ce que j’y avais apporté et l’outil a commencé à être admis bien mieux.

    Bien sûr, il s’agissait de mon système et j’en avais un contrôle absolu. Au cours de mes collaborations avec la police ou des entreprises de l’industrie pharmaceutique, le contrôle était loin d’être parfait, et ce qui ressemblait à une route bien asphaltée s’est avéré un chemin toujours plus sinueux et chaotique au fur et à mesure que les nombreuses parties intégraient leurs propres besoins. La complexité signifie que les organisations dépassant une certaine taille perdent en clarté : en ce qui concerne les systèmes et les procédures, personne n’est en mesure ou ne dispose des compétences pour pouvoir poser la question : « Sommes-nous trop complexes ? ». De nombreuses entreprises simplifient leurs produits, ses opérations, voire même son impact sur l’environnement, mais presque aucune ne simplifie en profondeur sa façon de faire des affaires. Comme me l’a signifié un des officiers de police : « Nous sommes bons pour ajouter des procédures, mais pas pour les supprimer. » Il semble que les systèmes ne disparaissent que lorsque la technologie fait un pas en avant.

    Sans aucun doute, la prolifération des systèmes affecte notre capacité à donner un sens à ce que nous faisons. Les études, les chiffres sur le rendement et la logique même soulignent ce fait. Je ne cherche pas à dire par là qu’il nous faut brûler l’empilement du travail que nous avons capitalisé ; nous avons déjà dépassé ce stade. Mais je pense effectivement que nous devons relever ce défi individuellement. Le directeur doit s’assurer que les personnes qui travaillent dans des environnements complexes soient conscientes que leur apport contribue à la capacité de l’organisation à proposer ses services, à fournir ses biens ou à obtenir des résultats. Personne ne veut réaliser de tâche inutile, mais il existe de nos jours un risque que les procédures que nous avons établies autour de notre travail quotidien nous empêchent de le voir comme quelque chose d’autre qu’une simple tâche administrative.

    Les dirigeants et les responsables doivent prendre l’habitude d’expliquer quels sont les objectifs de l’organisation, qui est en train de s’écarter de la chaîne et qui y contribue. Ils doivent se rendre compte que les systèmes génèrent de la confusion chez les personnes qui doivent les utiliser et que celles-ci ont besoin de soutien, d’encouragements et de temps pour prendre le recul nécessaire pour regarder les choses en perspective.

    Rien de tout cela n’est particulièrement difficile, ce n’est qu’une question d’individus qui veulent que leur équipe soit productive en dédiant temps et efforts.

    Si vous êtes en mesure de le faire, il peut s’avérer judicieux peut-être de supprimer un système de temps en temps : commencez une révolution silencieuse pour simplifier la vie au travail. John Maeda nous expose une de ses lois ainsi : « La simplicité consiste à soustraire ce qui est évident et à ajouter ce qui a du sens. » Comme il s’agit d’une loi, il convient de la respecter, non ?

    Chris Preston (@Trimprop) est psychologue spécialisé dans la communication interne et dans le développement d’équipes. Il est actuellement directeur de The Culture Builders.

     
  • Eduardo Sanz le 24/04/2013 à 09:26 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: coaching, , , , , ,   

    Leader dans les moments difficiles (II) : chef par accident ou « Qu’ai-je fait pour mériter cela ? » 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Je voudrais commencer par remercier les lecteurs de l’intérêt manifesté pour mon premier article sur ce blog et pour les commentaires que beaucoup d’entre vous m’ont apportés, que ce soit en privé ou en public. Cela me conforme dans l’idée que les points que j’abordais ne sont pas seulement une perception propre et que nous avons tous pour mission de changer le panorama de la petite et moyenne entreprise de notre pays, avec des cadres de haut niveau et avec des qualités remarquables.

    Une autre raison qui renforce l’idée que nous avons vu juste est que ceux qui se sont manifestés sont des gens qui ont dû vivre avec des pseudoleaders. Nous en avons désormais la preuve : ils existent, ils sont parmi nous. Il serait faux de penser que cela n’est que l’apanage des seules générations antérieures et que ceux qui agissent encore ainsi sont le fruit de l’adage « tel père, tel fils ».

    Fait intéressant, pas un de ces pseudoleaders ne s’est manifesté en public ou en privé pour dire « Bonjour, je m’appelle X et je me reconnais dans les traits du pseudoleader. Comment puis-je changer ? ». Je me pose alors la question : où est passée l’autocritique ?

    Un chef par accident, cela peut être n’importe qui d’entre nous, une personne engagée, soucieuse de bien faire les choses, collaboratrice et ayant toujours travaillé en pensant qu’un jour viendrait l’occasion de mener un projet sur la base de son propre mérite.

    Normalement, le chef par accident se retrouve dans son nouveau rôle du jour au lendemain, car l’entreprise estime que cela lui permet d’économiser des coûts, parce qu’elle sait qu’il va accepter le travail sans poser de questions et qu’il se limitera à faire ce qu’on lui dit de faire.

    On l’informe d’ailleurs de la promotion de but en blanc. « Bonjour. Nous avons décidé de changer l’équipe de direction commerciale et, après avoir évalué plusieurs options, nous pensons que vous êtes la personne parfaite. Votre supérieur nous a fait part de bons rapports à votre égard, et cela fait longtemps que vous êtes parmi nous et connaissez la maison. Cela vous dit si, après avoir effectué tous vos voyages prévus, nous nous retrouvions d’ici environ deux semaines pour parler de la façon dont nous allons travailler ? ».

    Pendant cette période, vous vous motiverez et continuerez votre travail et vos voyages. Au cours de vos nuits dans la chambre d’hôtel, vous vous attaquerez à un plan d’affaires détaillé, en ligne avec les besoins de l’entreprise et les exigences du marché.

    Lorsqu’arrive enfin le grand jour, le message que vous recevez reflète une toute autre réalité : « Nous espérons que les changements que nous vous indiquons se mettront en place rapidement sans autre modification. C’est là l’optique de l’opportunité que nous vous avons offerte. » ou « Ce que suppose le poste, c’est vendre, vendre et vendre. Votre ancien patron passait son temps à apporter des données sur la concurrence en nous affirmant que nous devions changer les choses et analyser les prix, mais vendre, voilà votre rôle avant tout. Pour l’analyse et la réflexion, nous sommes là pour ça. Moins de Powerpoint et plus de ventes ».

    Vous repartirez complètement démotivé, mais vous vous direz que peu à peu, le changement se fera et que vous trouverez un moyen d’apporter des améliorations. Passeront alors les mois et la tendance n’évoluera pas. Vous réaliserez alors que l’entreprise ne voulait pas d’un véritable chef et que vous ne vous êtes pas efforcé si longtemps pour en arriver à ça.

    Vous tenterez de pouvoir proposer des formations à votre équipe et la réponse qui vous sera opposée sera la même à chaque fois : « La formation est une dépense superflue. Moins de formation et plus de ventes ! ». Vous remarquerez que l’on ne compte pas avec vous pour les décisions et vous en arriverez à vous poser la question : continuer ou ne pas continuer ?

    Vous connaissez votre potentiel, vos points faibles et vous avez envie de vous améliorer. Vous avez en outre des idées pour tirer de l’avant et aider l’entreprise.

    J’ai découvert que je suis chef par hasard. Que dois-je faire ?

    Si vous sentez que ces lignes vous reflètent, ne désespérez pas. Il existe un moyen de remédier à cela. Vous avez plusieurs options en mains et, si aucune n’est vraiment ni bonne ni mauvaise, voici quelques pistes. Mais n’oubliez pas que la plus sage sera celle que vous déciderez d’adopter.

    Option 1 : acceptez les faits et résignez-vous. Si ce rôle vous va et vous recherchez un simple titre à ajouter à votre curriculum, il s’agit d’une décision tout aussi respectable que n’importe quelle autre. Beaucoup d’individus passent leur vie à faire ce qu’ils n’aiment pas et voient les heures s’égrainer avant que se termine leur journée de travail. Si vous êtes l’une ou l’un d’entre eux, il est encore temps de changer un jour. Si vous ne voulez pas le faire, je vous souhaite bonne chance. Personnellement, très peu pour moi cela dit.

    Option 2 : vous voulez bien faire les choses et le futur qui se dessine ne correspond pas à ce que vous vouliez.

    • Pour commencer, ne désespérez pas.
    • Soyez positif. Peut-être avez-vous le pouvoir de changer la façon de faire les choses.
    • Recherchez des alliés susceptibles de vous aider à changer les choses pour apporter des améliorations étape par étape.
    • Tirez parti des petits succès, que ce soit un nouveau client ou un vendeur que vous avez pu former. Accordez-vous des moments d’auto-motivation.
    • Ne ratez pas une occasion de vous former vous-même et maintenez votre réseau de contacts bien à jour, au cas où des opportunités se présentent.
    • Tant que vous faites partie du projet, donnez-vous toujours à 110 % pour que l’on ne puisse jamais vous dire que « Vous ne l’avez pas » et, si les résultats ne sont toujours pas au rendez-vous, que vous puissiez être sûr d’avoir tout donné.
    • Ayez confiance en vous et en vos valeurs.
    • Du talent, vous en avez. Le succès n’est qu’affaire d’entraînement.
    • Ne vous hâtez jamais pour prendre une décision qui affecte votre avenir. Comme le dit la chanson, « you’ll never walk alone » : « Quand tu marches dans la tempête, garde la tête bien haute, et n’aies pas peur de l’obscurité. À la fin de l’orage, vient un ciel d’or »

    Dans le prochain article, qui conclura cette trilogie, je parlerai des nouveaux chefs : les chefs-coachs, le germe du leadership durable.

    Comme toujours, ce que j’écris reflète mon opinion. Mais ce qui m’intéresse, c’est de savoir ce que vous en pensez, vous. N’hésitez pas à en faire part en commentaire à cet article.

    Eduardo Sanz (@esanzm) est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción ».

     
  • Eduardo Sanz le 12/03/2013 à 10:05 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: coaching, , , , , pseudoleader, ,   

    Leader dans les moments difficiles (I) : un mal nommé « pseudoleader » 

    Temps de lecture estimé : 4 minutes

    Note de l’éditeur : Nous accueillons aujourd’hui sur notre blog un nouveau collaborateur. Eduardo Sanz est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción » (Cadres en action). Il nous fera part de ses connaissances en entreprise 2.0, en ressources humaines et en leadership.

    Cet article est le premier d’une série qui, je l’espère, ouvrira la porte à un partenariat durable avec ce blog. J’avoue être un poil provocateur lorsque j’écris. Mon but est de faire puiser dans les consciences de tout un chacun et réfléchir sur le chemin à suivre. Je vous parlerai donc, à travers une série de trois articles, de l’évolution du leadership ayant eu cours ces trois dernières années pour en arriver au modèle de leadership qui, de mon point de vue, devrait s’imposer à l’avenir : le leadership durable.

    La semaine dernière, j’ai eu l’occasion de faire une présentation sur ce nouveau paradigme de leadership au cours de la présentation de l’ouvrage dont je suis co-auteur, « 200 millions sur LinkedIn : le PDG est devenu obsolète » (en espagnol sous le titre original « LinkedIn 200 millones: el CEO se ha quedado obsoleto »). Dans un monde caractérisé par la rapidité avec laquelle l’information, l’actualité et les opportunités d’affaires circulent, il existe encore de nos jours des pseudoleaders qui pensent être les seuls à connaître l’unique modèle pour gérer « leur » entreprise. Et j’insiste sur « leur », car à la moindre occasion de dialogue, ils ne manquent pas de glisser un « c’est moi qui commande », se méfient de tout changement et considèrent que la télécopie n’a pas encore rencontré d’égal en tant que technologie de gestion.

    Qu’est-ce qu’un pseudoleader ? Caractéristiques :

    1. Les pseudoleaders rappellent étrangement à ses grands chefs des tribus anciennes, où tout le monde venait demander conseil ou qui prenaient les décisions. En lui résident, naissent et meurent les seules connaissances de l’organisation et s’il n’est pas présent, rien ne peut se faire.
    2. Il est toujours seul à décider et tout passe par lui. Il ne se fie de personne (par exemple, je vous raconterai l’histoire d’un de mes collègues où, dans une entreprise comptant 450 salariés et réalisant un chiffre d’affaires de 35 millions d’euros, il est impossible de n’acheter ne serait-ce que du papier toilette sans l’autorisation du Président).
    3. Il croit fermement que l’information c’est le pouvoir, et il ne compte pas la partager.
    4. Il veut que l’ensemble de l’organisation tienne par lui-même.
    5. Il récompense ce qu’il appelle la fidélité (la servitude) au détriment du talent et ne supporte pas les opinions divergentes de la sienne.
    6. Il se méfie des nouvelles technologies et pense que son équipe les utilise pour des choses qui n’ont rien à voir avec le travail.
    7. Il considère la formation et le développement de son équipe comme une dépense et non comme un investissement.

    Avoir un pseudoleader dans son organisation a des conséquences sérieuses sur celle-ci

    1. De par sa façon de gérer tout et dans les moindres détails, il paralyse et bloque les processus de travail. Dans un monde qui bouge à la vitesse d’une Ferrari, il va encore à cheval comme les chefs de tribus indiennes et fait que les décisions soient prises tardivement.
    2. S’il ne réagit pas vite, lui et son entreprise deviendront obsolètes et provoqueront une crise de gestion et de leadership.

    Heureusement, Il est encore temps de réagir et, comme nous le verrons dans le prochain article de cette série, il existe un autre modèle et une autre façon de l’atteindre. Et dans compagnie, reste-t-il encore des pseudoleaders ou avez-vous des dirigeants dignes de ce nom ?

    Eduardo Sanz (@esanzm) est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción ».

     

     
  • Pedro Amador le 31/01/2013 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: coaching, incompétence,   

    Les 10 règles qu’utilise un incompétent professionnel 

    Temps de lecture estimé : 4 minutes

    Note de l’éditeur : nous avons aujourd’hui le plaisir de vous présenter un nouvel auteur du Blog Zyncro, Pedro Amador, considéré en Espagne et en Amérique latine comme un des pionniers de la communication et du développement personnel et professionnel. Maître de conférences professionnel, il a collaboré à de nombreuses reprises à des programmes pour la télévision, pour la radio et dans la presse. Il a développé l’application innovante du bonheur miGPSVital, s’appuyant sur la méthodologie d’autocoaching (site en espagnol), qui permet d’améliorer la productivité personnelle. Auteur, ses trois ouvrages sur le développement personnel et ses dizaines d’articles ont fait de lui une valeur sûre par ses ateliers et conférences. Il vit actuellement en Uruguay, mais voyage souvent en Europe. Nous souhaitons la bienvenue à Pedro !

    Je vais partager avec vous les meilleures règles qui permettent à l’ignorance d’atteindre des sommets inattendus. Je suis sûr que vous en reconnaîtrez certaines, pour avoir côtoyé des personnes se présentant comme des professionnels à part entière, bien qu’en réalité ils ne sont que de vulgaires débutants sans qualité particulière. Les points suivants sont à mon avis les plus marquants :

    1. « Accuser les autres »: quoi qu’il arrive, il y aura toujours quelqu’un pour faire porter le chapeau de tous les maux sur autrui, quel que soit le niveau de responsabilité. Dans l’argot des inutiles, cette règle s’appelle « détourner la conversation », qui inclut « le chien a mangé le rapport que j’avais préparé », un grand classique du genre.

    2. « S’approprier et tirer parti du résultat des autres » : c’est la règle essentielle pour monter très haut en laissant ceux d’en bas se plaindre sans cesse de notre incompétence. Dans l’argot des inutiles, cela s’appelle : « Porter les médailles des autres ».

    3. « Ce n’est pas moi, je n’ai rien fait » : même filmé en train de commettre le crime du siècle, niez tout en bloc. Il sera toujours possible de penser qu’il s’agit en fait d’une machination complexe que votre pire ennemi aura préparée pour remettre en question votre honnêteté.

    4. « Ne pas faire face aux responsabilités et éviter les déclarations » : n’essayez jamais de vous défendre si vous avez fait quelque chose de mal. Ils vous accuseraient de choses que vous n’auriez même pas pensé. Le mieux est d’éviter les déclarations et réciter une ligne : « Je n’ai rien fait. C’est un complot contre mon honnêteté et mes résultats ».

    5. « Chercher des faux témoins pour appuyer le mensonge » : il y a toujours un ami distrait, un qui n’attend que d’être de votre côté, disposé à déclarer n’importe quoi et consolider votre mensonge. Il est toujours important d’en avoir un sous la main.

    6. « Laisser les autres témoigner pour vous » : si n’avez pas d’autres choix et que vous ne pouvez pas appliquer la règle 4, les choses vous iront bien mieux si d’autres personnes témoignent pour vous. En complément de la règle antérieure sur les témoins, essayez maintenant de faire que des personnes déclarent en votre faveur, de préférence des individus un peu soporifiques, car ils finissent par ennuyer tellement qu’on ne prête plus attention à ce qu’ils disent.

    7. « Faire témoigner un avocat en votre faveur » : si le point précédent ne donne pas de résultat, faites appel à un avocat qui répond par des tergiversations et des contradictions.

    8. « Vous inventer un rôle de Saint » : si en fin de compte vous devez dire quelque chose, il est important d’avoir raconté une histoire crédible qui vous élève au rang d’Esprit Saint et amène tout le monde à penser qu’en aucun cas vous n’agiriez de telle façon.

    9. « Jeter des pierres sur le toit de l’ennemi ». Quelqu’un veut nous pousser sur les cordes ? Pour autant saint que l’opposant soit, il ou elle aura bien un côté sombre. Trouvez ce côté sombre et assenez avec force jusqu’à ce qu’il n’y ait plus aucun doute qu’il s’agit d’une personne pire que le diable.

    10. « Inventer un complot » : si quelqu’un est parvenu à vous pousser sur les cordes et que, malgré tout, vous n’êtes pas arrivé à détruire l’opposant, il ne reste plus d’autre option que de créer un écran de fumée. Les histoires les plus populaires sont ceux qui font mention du viol ou du harcèlement envers une femme, car il est toujours facile de recueillir de nombreux répète-jacquot absurdes.

    J’aime particulièrement parler de choses positives mais, parfois, il est important de mentionner les mauvaises pratiques car, qu’on le veuille ou non, il s’agit des premiers usages que nous devons éviter. Aucun n’est sorti d’Internet ou d’un livre quelconque. Je les ai tous souffert moi-même à un moment ou à un autre, dans des procédures légales ou des attaques. Ils m’ont servi à détecter ce que j’appelle les cafards humains (articles de blog en espagnol). À ce sujet, je recommande le livre de Fernando Trías de Bes, « Little Black Book of Entrepreneurship », où il mentionne les grosses erreurs de nombreux entrepreneurs, puisque l’on apprend bien plus des erreurs que des réussites. Fidèle au style de Fernando, je serai en mesure d’éditer l’ouvrage « Le livre noir de l’entraîneur » (ou du politicien, ou du banquier, substituez l’intitulé par celui que vous voulez) ; les exemples d’incompétents ne manquent pas.

    Soyez prudent car, ces derniers temps, les ignorants semblent réussir particulièrement.

     

     
  • Jose Luis del Campo Villares le 17/01/2013 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: coaching, compétences, intelligence émotionnelle,   

    L’intelligence émotionnelle dans l’environnement professionnel 

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    Pour beaucoup, l’intelligence émotionnelle reste un concept vague, que l’on entend parfois, mais qu’il serait bien difficile de définir en termes précis. Je suis tombé sur la définition d’intelligence émotionnelle formulée par Daniel Goleman que je trouve particulièrement adaptée : il l’identifie comme la capacité à reconnaître nos propres émotions et celles d’autrui, et à savoir s’automotiver pour contrôler ses émotions et celles de ceux qui nous entourent.

    Pensez-vous qu’une gestion adaptée de l’intelligence émotionnelle au sein d’une organisation contribuerait à son bon fonctionnement ?

    Force est de constater que les leaders qui se démarquent dans les organisations ne sont pas forcément ceux qui possèdent un QI (quotient intellectuel) supérieur, qui sont les plus formés ou qui sont diplômés de plusieurs MBA. La caractéristique qui leur est commune est leur QE (quotient émotionnel) supérieur à la moyenne, qui leur permet de bien mieux gérer le temps et appréhender sous une perspective différente les problèmes de leur quotidien ou de celui de leur équipe.

    Ce contrôle émotionnel provenant d’une intelligence émotionnelle adaptée se fonde sur deux piliers :

    • Compétences personnelles : l’intelligence émotionnelle interne (gestion interne).
    • Compétences sociales : l’intelligence émotionnelle interpersonnelle (membres de l’équipe)

    Vous êtes chef dans votre organisation et souhaitez appliquer l’intelligence émotionnelle dans les relations avec votre équipe ?

    Vous devez dès lors tenir compte des aspects suivants :

    • Compétences personnelles : conscience de soi (conscience émotionnelle, auto-évaluation précise, confiance en soi) et autorégulation (autocontrôle émotionnel, transparence, adaptabilité, orientation à la réalisation des objectifs, initiative et optimiste).
    • Compétences sociales : connaissances sociales (empathie, conscience des objectifs de l’organisation et prédisposition au service) et compétences sociales (leadership par inspiration, influence, capacité à conduire le changement, travail d’équipe et résolution des conflits).

    Quelques unes de ces capacités peuvent être apprises à l’aide d’une bonne formation. D’autres peuvent être acquises et s’améliorer par le biais d’outils collaboratifs sociaux, tels que Zyncro. Mais certaines compétences restent innées chez certaines personnes, font partie même de leur ADN. La connaissance de soi est ce que vous devez posséder et renforcer pour gérer l’intelligence émotionnelle dans votre vie quotidienne.

    Mais comme j’aime faire référence aux nouveaux médias sociaux et à ses outils, concentrons-nous sur les compétences sociales que nous devons posséder. Nous devons être conscients des émotions, des besoins et des préoccupations des membres de notre organisation ainsi que d’avoir la capacité à obtenir les bonnes réponses destinées à nous aider à diriger le groupe de personnes dont nous nous occupons.

    Et c’est là où je pense que les outils sociaux ont joué un rôle important dans l’amélioration de l’intelligence émotionnelle dans les organisations, car ils sont basées justement sur cela : l’aspect social, l’interaction, l’identification de ce que l’environnement humain nous dit. Les lieux de travail interconnectés à travers des réseaux sociaux internes ou externes, les espaces sur le « nuage » où des informations et des connaissances sont partagées, les murs de discussion où les doutes des collègues sont résolus. Ne sont-ils pas des outils 2.0 appliqués au développement de l’intelligence émotionnelle ? Ce concept, nous l’utilisons tous les jours mais peu en sont conscients.

    Jose Luis del Campo Villares est animateur, formateur et coach. Il se passionne pour les gens et leur vie en entreprise. Pour cette raison, il offre ses services en tant que consultant en médias sociaux et est PDG de Socialmedia Network. Outre plusieurs collaborations, il publie des articles sur son blog en espagnol, que Zyncro recommande vivement.

     

     
  • Mertxe Pasamontes le 22/06/2012 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: coaching, démotivation, démotiver, harcèlement, , motiver, , , , psychologie   

    Comment (dé)motiver vos employés 

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    Pour cet article, j’ai voulu un titre un peu à contre-courant des précédents. Je pense en effet que faire tout simplement le contraire de ce que la plupart des entreprises font permet de mettre en exergue ce qui motive vraiment les employés et ce qu’il faut éviter à tout prix. Pour entrer dans les détails, je prendrai comme exemple ce qui se passe dans certains centres d’appels, car je crois qu’ils illustrent très bien le thème d’aujourd’hui, et en quoi la motivation affecte la qualité du travail de l’employé mais aussi celle du service rendu à la clientèle et comment cette dernière la perçoit. À quelques nuances près, cet exemple s’applique aussi à d’autres domaines, au monde des services comme au domaine de la production.

    Les exemples ci-dessous s’appuient sur des « faits réels » mais quelques contorsions ont été nécessaires pour protéger la vie privée des personnes impliquées et la confidentialité des cas exposés ici. Florilège de ce qu’il ne faut pas faire :

    • Utiliser des moyens technologiques qui ne fonctionnent pas correctement. Tout logiciel pour consulter des données et apporter les changements nécessaires doit être bien huilé. Un programme peut très bien contenir des bogues, mais s’il se bloque fréquemment ou s’avère trop lent, l’opérateur en charge de répondre au client ne peut alors pas faire son travail correctement.
    • Si en plus, comme c’est souvent le cas lors de campagnes téléphoniques où les appels doivent être aussi courts que possible, c’est un peu comme s’obstiner à marcher avec un caillou dans la chaussure : on met une pression supplémentaire sur le travailleur qui ne peut souvent pas atteindre les objectifs. Et il n’y a pas de plus frustrant que de se « prendre un blâme » pour quelque chose qui ne dépend pas de soi.
    • Les changements fréquents de campagnes sans toutes les informations nécessaires. Il est probable que votre entreprise évolue dans un environnement en constante mutation, mais il est impératif de comprendre que cela représente déjà une pression supplémentaire sur l’employé. Si tel est le cas, tentez au moins de bien tout clarifier au moment où le changement doit s’opérer.
    • Changements dans la « manière de faire ». Changer continuellement les procédures provoque de la confusion. Il existe même des cas où deux procédures différentes coexistent et où l’on ne sait plus laquelle doit s’appliquer. Il faut alors savoir informer… et c’est d’en haut que cela doit venir.
    • Créer des fausses hiérarchies. En attribuant à une personne un rôle de « coordinateur » ou de « superviseur » d’une équipe, avec une plus grande responsabilité, la rémunération doit également refléter une augmentation substantielle. Dans le cas contraire, il est demandé plus de responsabilités pour un salaire quasi inchangé. Généralement, ça ne passe pas.
    • En outre, si l’employé passe d’un rôle de production à celui de gérer des personnes, il est logique de lui offrir une certaine préparation avec l’accompagnement qui va de pair, le tout bien entendu avec un minimum de cohérence.
    • Disposer d’une boîte à suggestions et de rapports sur les problèmes qui ne seront jamais pris en compte. S’il est évident que personne ne répondra, pourquoi demander ?
    • Imposer des tâches arbitraires pour sauver les apparences s’il y a des moments où certaines personnes n’ont rien de particulier à faire.
    • Il est bon aussi de mentionner des « tactiques » à la limite du harcèlement : « Et si nous vous mutions dans une autre ville… », « Nous pouvons vous changer d’équipe quand cela nous chante », « Vous n’êtes pas payé pour penser »… La liste est longue.

    J’espère très sincèrement que rien de cela ne se passe là où vous travaillez. Il n’est pas impossible que, dans l’environnement 2.0, nombre de ces pratiques peuvent paraître dignes du XIXe siècle. Pourtant, cela se produit dans plus d’endroits que l’on ne peut penser. Les responsables se défendront en affirmant que tout ça coûte de l’argent. Mais comment justifier ces pratiques si ces agissements coûtent également de l’argent, bien plus que cela puisse sembler à première vue ? Cela influe sur le client, et un client mécontent est comme une bombe à retardement qui explosera sans crier gare, d’une façon ou d’une autre. Il n’est pas impossible qu’avec la crise, il est facile museler ses employés tout en étant sûr de les garder. Mais une fois la crise passée, il ne faudra pas être surpris que les meilleurs, les mieux préparés, ou tout simplement ceux qui auront souffert le plus, partiront. Tout finit par avoir un coût.

    Comment motive-t-on vos troupes sur votre lieu de travail ?

     
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