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  • Dioni Nespral le 27/05/2013 à 09:44 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , culture d’entreprise, culture organisationnelle, , , , , technologies sociales   

    La révolution de l’entreprise s’intitule Social Business 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Note de l’éditeur : nous sommes heureux d’accueillir aujourd’hui sur notre blog un nouveau collaborateur. Dioni Nespral (@dioninespral) est directeur du Social Business et de l’innovation numérique chez everis. Dioni est expert en innovation des entreprises et en stratégie socionumérique. Diplômé en Administration et direction d’entreprise auprès de l’Université Antonio de Nebrija, il détient en outre un Master EXMBA de l’Institute de Empresa et une maîtrise en Gestion commerciale et en direction du marketing de l’ESIC.

    talent dans le social businessLa peur du changement est universelle et existe depuis la nuit des temps. Personne n’aime voir son entourage changer et nous aspirons tous à la plus grande stabilité possible. Cependant, les temps où nous vivons sont témoins d’un changement constant, avec une caractéristique très particulière : la vitesse de ce changement s’avère exponentielle. Rien ne semble se dérouler à « notre rythme », tout fonctionne de manière dynamique et certainement imprévisible. C’est le grand défi de notre époque : nous vivons dans un monde de plus en plus instantané.

    Il est certain que bon nombre d’entre nous aurons entendu nos dirigeants parler de croissance, d’amélioration, de changement et même d’innovation. Nous l’avons entendu maintes fois, mais tirons-nous vraiment tout le parti de notre organisation ? Obtenons-nous tout le potentiel des personnes et des talents qui travaillent avec nous ? La réponse est évidemment non. Un non catégorique. L’arbre, une fois encore, nous cache la forêt. Et cette forêt est immense.

    Dans des environnements si dynamiques, nos leaders doivent faire preuve d’une vision claire et d’une gestion ordonnée. Nous avons créé des fanatiques de l’administration parfaite qui ont su survivre, et le font encore, par des visions diverses qui nous permettent de répondre à des changements progressifs. Le mélange vision-gestion est fortement recommandé, dans la mesure où nous nous sommes trop habitués à l’organisation prête au « non-changement » dans un monde en constant chaos. J’imagine que de nombreuses organisations se reflèteront dans ces mots et qu’elles ont déjà la volonté de s’adapter à l’amélioration progressive, la croissance, la diversité et, pourquoi pas, à l’innovation.

    Une société branchée impose une organisation sociobranchée

    Le Social Business émerge comme l’une des solutions les plus fondamentales pour permettre aux entreprises d’atteindre une plus grande rapidité. Lorsque l’on vit dans un environnement à ce point connecté, l’adaptation est indispensable et l’adoption de solutions basées sur la philosophie de la mise en réseau et de la technologie sociale sont le moteur de l’action. Le rythme du changement des sociétés s’avère de plus en plus élevé. Les comportements des usagers, des citoyens, des clients, en bref, des personnes, évoluent à pas de géant. Cela oblige les organisations à ouvrir de manière constante des ponts de connexion, souples et dynamiques.

    Ainsi naît l’organisation socioconnectée, qui doit l’être intrinsèquement avant de seulement le paraître. Elle doit être connectée entre ses membres, collaborative, ouverte, numérique et innovante. Le tout bien sûr en fonction des exigences de son marché. Nous ne pouvons pas comparer une entreprise d’un secteur dynamique et celle d’un marché plus traditionnel, suivant logiquement une évolution moins véloce. Connaître la bonne vitesse permet de suivre plus facilement l’évolution des entreprises de chaque marché.

    Et cette vitesse est définie par les gens même. Cela peut sembler évident, mais le changement ne se produira pas si nous ne plaçons pas le talent au centre de nos organisations. Certes, cela reste facile à dire mais est certainement compliqué à mettre en pratique. Il est logique que cela se passe ainsi, et nous n’avons pas été particulièrement préparés à cela. Auparavant, au centre de l’organisation devaient toujours résider les procédures, les normes, les protocoles, la gestion. Désormais, lorsque nous regardons vers l’intérieur et que nous recherchons comment promouvoir notre talent, nous ne savons pas le faire, car nous devons placer au centre des éléments disparates, peu prévisibles et moins encore maniables. Mais c’est là où résident le défi et la r-évolution à mettre en marche.

    Le Social Business influe sur la stratégie, la culture, les procédures, les personnes et la technologie. L’impact social est si fort qu’il touche aux quatre coins de l’organisation, ce qui nécessite un modèle d’exécution socionumérique au cas par cas.

    Les technologies sociales combinées à la communication ouverte, horizontale, collaborative et connectée permettent, de par leur exploitation dans l’entreprise, l’adaptation de cette communication aux procédures traditionnelles de l’organisation, conduisant à des avantages mesurables tels que la réduction du nombre de procédures, l’amélioration du service à la clientèle, la génération d’idées et d’innovations incrémentales, la découverte de talents divers ou les connaissances intelligentes sur le comportement des clients grâce à l’analyse de l’expérience de ces derniers et au traitement des données pertinentes.

    Au début, les changements sont organisationnels et culturels. La première grande décision est dès lors de vouloir regarder vers l’intérieur et mettre en place des structures plus horizontales, où les gens peuvent se connecter et communiquer plus facilement. Parce que la plupart des idées nouvelles qui conduisent à l’innovation et permettent en outre des modifications par étapes viendront des individus qui composent l’organisation. Et ceux-ci doivent trouver le moyen d’un flux constant et suffisant.

    Bienvenue dans la prochaine révolution. Bienvenue dans le Social Business avec Zyncro, Votre Entreprise Social Network

     

     
    • alex le 27/05/2013 à 11:30 Permalien | Répondre

      Bonjour.
      Un récent article (http://www.lestalentsdalex.com/2013/05/lentreprise-3-0-a-la-rescousse-de-lentreprise-2-0/) a suscité de nombreuses réactions concernant la labellisation de la « révolution sociale ». La notion de Social Business est intéressante et je partage avec vous les enjeux que vous soulevez, mais la bataille ne se joue pas tant sur l’identification du nom que sur l’évolution des mentalités 😉
      A bientôt,
      Alex

      • Matthieu Pinauldt le 28/05/2013 à 14:23 Permalien | Répondre

        Bonjour Alex,
        Tout à fait d’accord avec vous. D’ailleurs c’est pour ça que lestalentsdalex aussi bien que le blog de zyncro vont au delà des mots avec des articles de fond, et ne représentent pas que des dictionnaires :)

    • christophe le 01/07/2013 à 14:18 Permalien | Répondre

      Bonjour à tous,
      je suis tout à fait d’accord avec cet article.
      J’anime d’ailleurs un groupe sur viadéo (l’entreprise éco-citoyenne) et sur linkedin (l’entreprise citoyenne) sur ce sujet, n’hésitez pas à venir partager avec nous sur le sujet.
      Pour ma part, je crois que l’on a pris un mauvais virage fin des années 90 et début des années 2000 en ayant une stratégie de low cost (le meilleurs exemple est le slogan auchan « vivons mieux, vivons moins chère ») alors que les allemands, qui s’en sortent beaucoup mieux aujourd’hui que nous, ont fait le paris gagnant du haut de gamme.
      La France a un potentiel énorme. On est à la fois des latins avec une culture également proche des pays du nord de l’Europe. On sait être créatif et également organisé. Il faut absolument encourager l’émergence de nos talents dans tous les domaines et nous retrouverons de la croissance.

  • Chris Preston le 19/03/2013 à 10:27 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: culture organisationnelle, , , ,   

    La confiance ne se demande pas : il vous faut la gagner 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Si vous voulez être un bon leader, vous devez inspirer la confiance à vos employés.   La confiance ne se demande pas : il vous faut la gagner. Savez-vous comment la construire ? Nous abordons aujourd’hui sur le blog de Zyncro le <I>Modèle de confiance totale</I> qui repose sur quatre éléments : les relations, l’honnêteté, l’humilité et la constance.La confiance est un bien mal distribué. Nous offrons une confiance aveugle en certaines personnes, par exemple en son chirurgien sur le point de nous opérer du cœur ou en notre mécanicien auquel nous confions notre voiture. D’autres, cependant, doivent s’efforcer pour gagner notre confiance et nous nous refusons de la lui donner sans que l’on nous montre patte blanche sur certaines exigences de base.

    « Faites-moi confiance », nous dit-on souvent dans ces cas. Dans le monde professionnel, il nous arrive de le demander à nos collègues, à nos partenaires, à nos clients et à nos amis. Nous utilisons ces mots avec sérieux, mais dans la pratique, combien d’entre nous savent vraiment créer les bases de la confiance ? Jusqu’à récemment, je n’en avais aucune idée. Comme la plupart des gens, je pensais que la confiance était quelque chose d’intangible qui augmente au fil du temps. Cependant, après de nombreuses heures de travail avec les dirigeants qui possèdent cette qualité, j’ai pu constater que cela dépend d’approches très sophistiquées qui se résument en quatre éléments constants, applicables à toutes les situations où vous devez établir une relation de confiance avec une personne, une équipe ou une organisation.

    Le Modèle de confiance totale s’appuie sur quatre éléments qui en sont la condition sine qua non : les relations, l’honnêteté, l’humilité et la constance.

    Chaque fois que je détaille les quatre composantes de ce modèle, la première question que l’on me pose est la suivante : « Laquelle vous semble la plus importante ? » Difficile à dire, puisque tous ces principes sont interdépendants et si l’on en ignore un, le cercle est rompu. Mais il en est un que nous oublions tous systématiquement, que je garderai donc pour la fin.

    1. Investir dans les relations

    Le premier élément est l’investissement dans les relations, c’est-à-dire consacrer du temps et des efforts à se faire connaître d’autrui, mais aussi à apprendre à les connaître. Si vous demandez à quelqu’un de vous faire confiance, il est logique que cette personne connaisse un peu celle qui demande de lui porter crédit. Dans le cas contraire, c’est un peu comme si un étranger cherchait à vous emprunter de l’argent.

    Mais il ne suffit pas pour cela de se connaître les uns les autres : il faut prouver ses intentions, quitte à ce que ce soit à travers une chose aussi simple qu’appeler ses interlocuteurs par leur nom. Un des PDG avec qui je collabore s’est mis au défi en apprenant le nom de six personnes chaque semaine afin d’augmenter le degré de confiance qu’il inspire. Chaque fois qu’il les a appelées par leur nom, la réaction a été spectaculaire : elles montraient plus d’entrain et interagissaient avec lui plus ouvertement.

    2. Sincérité

    Nous avons ensuite besoin de plus de sincérité, de ne pas fuir les conversations difficiles que personne ne veut entendre. Certains dirigeants ont un tel désir de popularité qu’ils préfèrent éviter de parler des aspects négatifs, ce qui justement provoque la méfiance puisque les employés finissent toujours par les découvrir par eux-mêmes et se demandent pourquoi on ne les a pas informés avant. La sincérité est également admettre que l’on a eu tort, sans décharge ou détour de la réalité. L’idée est ici de convertir la vérité en l’une de vos vertus.

    3. Humilité

    Vient ensuite l’humilité, c’est-à-dire être capable de mettre de côté l’autorité, le poste et la hiérarchie, pour accepter les opinions les plus sévères et les échecs personnels directement et sans être sur la défensive. En fait, l’étymologie du mot est « de la terre ». Être humble consiste à se placer sur terre ferme et à s’écarter de sa position de pouvoir, ce qui permet aux autres de voir votre côté humain. Dans une société technologique avec laquelle je travaille, le canal de communication directe avec le directeur général prend la forme d’un « N’hésitez pas à en parler au directeur général » (auparavant, il s’agissait bien plus d’un « Demandez au PDG s’il veut bien ») et reçoit un grand nombre de propositions réfléchies.

    4. Constance

    Enfin, l’aspect que je considère comme le plus négligé est la constance. Cet élément nécessite l’application des trois points précédents, de façon répétée et adoptant toujours la même façon. Nombreux sont celles et ceux qui affirment, surtout lorsqu’il s’agit de l’aspect Investir dans les relations, qu’ils le mettent en œuvre « quand ils en ont le temps ». Mais si vous n’êtes pas cohérent, vos interlocuteurs perdent foi en vous et la confiance est brisée.

    La constance consiste à avoir le désir, l’approche et les outils nécessaires pour mettre en œuvre des stratégies à long terme à l’égard des personnes, des informations et de vous-même. Elle implique aussi un contrôle actif de votre propre comportement pour identifier lorsque vous devenez inconstant, les moments où votre orgueil s’interpose ou quand vous ne parvenez pas à expliquer un message difficile, mais elle suppose aussi vous mettre au défi de réduire voire d’éliminer ces situations.

    Ces quatre éléments peuvent s’appliquer à tous les types d’interactions. Si les clients reçoivent un service incohérent qui les traite comme un simple numéro, ils seront sur le départ sans tarder. Les employés qui travaillent pour un chef qui n’a jamais dit la vérité sur les aspects négatifs trouveront des dirigeants plus dignes de confiance pour lesquels travailler. La confiance s’étend même à toute l’organisation : les entreprises qui adoptent des valeurs nouvelles tous les 12 ou 18 mois auront du mal à gagner la confiance de ses employés.

    Mon dernier avertissement sur la confiance est que l’obtenir ne vous convertit pas automatiquement en quelqu’un d’apprécié de tous. Cela ne peut se faire que par votre contribution personnelle à ces quatre éléments. Être systématiquement désagréable aussi engendre d’une certaine façon de la confiance, certes un peu malsaine, dans la mesure où les gens savent que vous agirez toujours de la même façon. Pour atteindre l’équilibre idéal, travaillez méthodiquement les quatre domaines décrits en vous concentrant sur votre style personnel, en les mettant tous en pratique, de manière juste et mature.

    Chris Preston (@Trimprop) est Licencié en Psychologie et spécialiste en communication interne et en développement d’équipes. À l’heure actuelle, il développe son activité professionnelle en tant que directeur de The Culture Builders.

     

     
  • Chris Preston le 01/03/2013 à 09:49 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: affaires, changement organisationnel, culture organisationnelle, , engagement de l’entreprise   

    Les cinq personnes dont vous avez vraiment besoin dans votre entreprise pour obtenir l’engagement durable de votre équipe 

    Temps de lecture estimé : 6 minutes

    Note de l’éditeur : Nous sommes heureux de vous présenter aujourd’hui un nouvel auteur sur le blog de Zyncro : Chris Preston, navigateur de la culture d’entreprise qui passe le plus clair de son temps à travailler avec des entreprises particulièrement intéressantes, ce qui ne manque pas de lui apporter une source inépuisable d’histoires, d’anecdotes et de morales. Chris se décrit comme un conteur-né mais un piètre stratège. Ses articles ne manqueront donc pas de saveur. Nous souhaitons la bienvenue à Chris !

    Au cours des deux dernières années, Jane Sparrow et moi avons réalisé de nombreuses recherches pour élaborer le contenu de The Culture Builders, le livre que nous avons publié récemment. Ceci nous a conduit à la découverte des cinq types de personnes que vous devez vraiment avoir dans votre entreprise si vous voulez que l’engagement envers la compagnie fonctionne, perdure et porte ses fruits.

    Les exemples que nous avons rencontrés dans les organisations, grandes ou petites, nous ont enseigné que les grands facteurs de motivation (que ce soit les dirigeants ou les gérants en première ligne) adoptent généralement cinq fonctions pour convertir une équipe qui offre un bon travail en un groupe résolument enthousiaste envers l’entreprise, ce que nous avons appelé la différence entre « les épargnants et les investisseurs ». Une organisation pleine d’investisseurs (et il y en a, je peux en témoigner) peut réaliser de grandes choses et ravir leurs clients, les laissant plus que satisfaits.

    Le concept d’« investisseur » désigne pour sa part le niveau d’engagement, d’implication et de sentiment d’appartenance que l’individu ressent et démontre lorsqu’il se sent vraiment intégré dans une organisation. Pour y parvenir, les cinq fonctions suivantes sont nécessaires : guider, défier, parler, faire et inspirer.

    Je suppose que vous demanderez ceci : « Qui sont ces gens et comment je peux les attirer ? » Je vous présente les créateurs de la culture d’entreprise :

    • Le prophète : il a une vision, il est toujours tourné vers l’avenir et représente une source inépuisable d’inspiration. Le prophète s’intéresse à ce qui reste à venir, à l’objectif auquel nous devons tous aspirer (le passé est un lieu qui convient d’oublier).
    • Le narrateur : il décrit de manière vivante la trajectoire. Il emploie un langage riche pour situer la vision et aider à combler le fossé entre le point où nous nous trouvons et là où nous allons.
    • Le stratège : il est au courant de tout et aligne les actions, les personnes et les objectifs, en veillant à ce que tout produise un effet sur le long terme. Il incite aux comportements cohérents et aux initiatives durables pour garantir les meilleurs résultats.
    • L’entraîneur : il sait ce qui fait « battre » le cœur des membres de son équipe et utilise ce savoir pour les impliquer pleinement dans ce qu’ils font. Il se demande constamment comment il peut utiliser l’engagement pour offrir des challenges au personnel et leur permettre de grandir.

    Nous avons baptisé ces quatre premières catégories comme « fonctions types », car elles décrivent les différentes façons d’obtenir l’engagement de toute l’organisation. Les études indiquent qu’il existe une préférence marquée pour la figure du prophète, suivie de près par celle du narrateur. Vient ensuite chez les dirigeants et les responsables le rôle moins fréquent du stratège, ce qui pose un certain nombre de problèmes de longévité des actions et a un impact sur les projets (point qui pourrait très bien faire l’objet d’un autre article).

    La dernière fonction est ce que nous appelons le « style ». Le style se concentre davantage sur l’approche personnelle qu’adopte le dirigeant :

    • Le pilote : il s’agit de la personne qui tient le gouvernail, offre une voix sûre et calme dans les périodes de changement. Le style influe sur la façon dont la personne remplit les quatre fonctions « type » et guide les équipes pour qu’elles agissent et se développent de manière très différente (cette fonction se décompose en trois domaines : autoritaire, inclusif et autonomie).

    Je suis convaincu que ces cinq caractéristiques ne sont pas innées mais bel et bien acquises par la concentration, l’effort et la détermination de ces individus incontournables. Comme pour de nombreux autres domaines de la théorie du leadership, la première étape consiste toujours à identifier les besoins que la situation impose et ce que VOUS devez faire personnellement pour y répondre.

    Fait intéressant, les personnes les plus productives que nous avons rencontrées ne possèdent PAS ces cinq fonctions à des niveaux élevés, mais équilibrent les quatre types (elles sont par exemple prophètes ou narrateurs mais font preuve AUSSI de capacités de stratège ou d’entraîneur). Quant à la figure du pilote, celles et ceux qui démontrent des qualités d’inclusion marquées parviennent à générer un niveau d’engagement supérieur.

    Voilà un bref résumé de la substance globale de l’ouvrage. J’espère avoir l’occasion d’élargir le sujet à l’avenir dans d’autres articles, et d’analyser comment des facteurs tels que la confiance, le dialogue et l’ambiance de l’entreprise promeuvent ou sapent les investisseurs de nos organisations. Faites-moi savoir ce que vous en pensez et quels sont les thèmes sur lesquels vous aimeriez en savoir plus. La culture d’entreprise constitue un univers complet !

     
  • Ignasi Alcalde le 29/01/2013 à 09:34 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , culture organisationnelle, ,   

    Collaboration efficace : au-delà de réseaux sociaux d’entreprise 

    Temps de lecture estimé : 4 minutes

    Selon Forrester Research, le commerce mondial du logiciel destiné à créer et à gérer des réseaux sociaux d’entreprise va croître de 61 % par an jusqu’à atteindre un chiffre d’affaires d’environ 6,4 milliards de dollars en 2016. Autrement dit, la tendance claire de la place toujours plus centrale des réseaux sociaux d’entreprise dans la communication de l’entreprise se renforce, encourageant la collaboration, la coopération et les synergies entre les employés.

    Le passage de l’intranet statique au réseau social d’entreprise est devenu une réalité, qui fera de ce dernier l’outil de communication principal des entreprises au cours des années à venir. Cette affirmation me semble vraie pour deux raisons principales. La première est que les intranets statiques disposent d’une structure fermée et classée en départements, unités, domaines, dossiers et services, souvent organisés avec une suite de technologies informatiques logiques. Cela reflète un modèle de relation centré sur la production, dont l’organisation s’appuie sur la division du travail et le contrôle minutieux des opérations. Il est clair que dans le contexte actuel de la société de l’information et du savoir du XXIe siècle, en évolution constante et avec des interdépendances à l’échelle mondiale, numérisées et fréquentes, les entreprises ne peuvent plus se limiter à ce type de modèles.

    L’autre raison qui fera que les réseaux sociaux s’imposeront plus clairement encore dans l’environnement professionnel est le concept de « nuage » ou des outils connectés au nuage. En plus d’être économiquement plus attractifs que certaines structures de TI propres, le nuage facilite l’ubiquité et l’accessibilité en temps réel aux informations de l’entreprise par les employés et les clients.

    Mais allons un peu au-delà de l’évidence. J’ai eu l’honneur d’animer récemment, en collaboration avec Laura Rosillo au siège de Madrid de l’UOC (Universitat Oberta de Catalunya) en Espagne, un atelier intitulé « Les 3C : vers une culture de la collaboration en entreprise », au cours duquel nous avons pu réfléchir pendant trois jours avec un groupe de professionnels des RH sur les avantages de la collaboration au sein des organisations pour qu’elles soient plus compétitives dans la nouvelle économie. Nous avons principalement exploré les raisons de « l’économie de la collaboration » et des moyens pour le partage au sein de l’organisation. Il est clair que ce sont les personnes qui détiennent les connaissances et que ces dernières sont dès lors strictement personnelles : elles s’appuient sur l’information, la compréhension, la mise en pratique et sur l’accumulation de l’expérience et l’apprentissage qui s’en suivent, aspects résolument personnels.

     

    Ce point est clairement indiqué par Maite Darceles dans son ouvrage Guides pour la transformation : « Ce qui peut y avoir en dehors de la personne est bien l’information, et non les connaissances. Il peut s’agir des livres des bibliothèques, de toutes sortes d’informations sur Internet, des rapports dans nos fichiers, des statistiques ou des publications scientifiques. Tout cela constitue de l’information qui, grâce aux connaissances des individus, se met en valeur en adoptant diverses formes. Mais si les informations et les données peuvent être systématisées, traitées, ce n’est pas le cas du savoir. Le fait marquant à venir sera son déploiement dans l’organisation, c’est-à-dire comment les personnes apprennent et agissent d’après leurs connaissances, dans une mouvance, une interaction et une récursivité continues ».

    C’est là que se trouve le défi : au-delà de l’outil, il s’agit d’un changement de culture de l’entreprise, conduisant à une transition d’un environnement purement transactionnel et hiérarchique à des espaces d’échange entre les personnes, les idées, les expériences, le savoir, si nous voulons vraiment aller vers une économie du savoir et faire preuve d’innovation et de compétitivité.

    Ignasi Alcalde est conseiller en Social Business et consultant enseignant à l’UOC. Il fait également part de ses réflexions sur le travail collaboratif à travers son blog et sur Twitter.

     

     
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