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  • Chris Preston le 19/03/2013 à 10:27 Permalien | Répondre
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    La confiance ne se demande pas : il vous faut la gagner 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Si vous voulez être un bon leader, vous devez inspirer la confiance à vos employés.   La confiance ne se demande pas : il vous faut la gagner. Savez-vous comment la construire ? Nous abordons aujourd’hui sur le blog de Zyncro le <I>Modèle de confiance totale</I> qui repose sur quatre éléments : les relations, l’honnêteté, l’humilité et la constance.La confiance est un bien mal distribué. Nous offrons une confiance aveugle en certaines personnes, par exemple en son chirurgien sur le point de nous opérer du cœur ou en notre mécanicien auquel nous confions notre voiture. D’autres, cependant, doivent s’efforcer pour gagner notre confiance et nous nous refusons de la lui donner sans que l’on nous montre patte blanche sur certaines exigences de base.

    « Faites-moi confiance », nous dit-on souvent dans ces cas. Dans le monde professionnel, il nous arrive de le demander à nos collègues, à nos partenaires, à nos clients et à nos amis. Nous utilisons ces mots avec sérieux, mais dans la pratique, combien d’entre nous savent vraiment créer les bases de la confiance ? Jusqu’à récemment, je n’en avais aucune idée. Comme la plupart des gens, je pensais que la confiance était quelque chose d’intangible qui augmente au fil du temps. Cependant, après de nombreuses heures de travail avec les dirigeants qui possèdent cette qualité, j’ai pu constater que cela dépend d’approches très sophistiquées qui se résument en quatre éléments constants, applicables à toutes les situations où vous devez établir une relation de confiance avec une personne, une équipe ou une organisation.

    Le Modèle de confiance totale s’appuie sur quatre éléments qui en sont la condition sine qua non : les relations, l’honnêteté, l’humilité et la constance.

    Chaque fois que je détaille les quatre composantes de ce modèle, la première question que l’on me pose est la suivante : « Laquelle vous semble la plus importante ? » Difficile à dire, puisque tous ces principes sont interdépendants et si l’on en ignore un, le cercle est rompu. Mais il en est un que nous oublions tous systématiquement, que je garderai donc pour la fin.

    1. Investir dans les relations

    Le premier élément est l’investissement dans les relations, c’est-à-dire consacrer du temps et des efforts à se faire connaître d’autrui, mais aussi à apprendre à les connaître. Si vous demandez à quelqu’un de vous faire confiance, il est logique que cette personne connaisse un peu celle qui demande de lui porter crédit. Dans le cas contraire, c’est un peu comme si un étranger cherchait à vous emprunter de l’argent.

    Mais il ne suffit pas pour cela de se connaître les uns les autres : il faut prouver ses intentions, quitte à ce que ce soit à travers une chose aussi simple qu’appeler ses interlocuteurs par leur nom. Un des PDG avec qui je collabore s’est mis au défi en apprenant le nom de six personnes chaque semaine afin d’augmenter le degré de confiance qu’il inspire. Chaque fois qu’il les a appelées par leur nom, la réaction a été spectaculaire : elles montraient plus d’entrain et interagissaient avec lui plus ouvertement.

    2. Sincérité

    Nous avons ensuite besoin de plus de sincérité, de ne pas fuir les conversations difficiles que personne ne veut entendre. Certains dirigeants ont un tel désir de popularité qu’ils préfèrent éviter de parler des aspects négatifs, ce qui justement provoque la méfiance puisque les employés finissent toujours par les découvrir par eux-mêmes et se demandent pourquoi on ne les a pas informés avant. La sincérité est également admettre que l’on a eu tort, sans décharge ou détour de la réalité. L’idée est ici de convertir la vérité en l’une de vos vertus.

    3. Humilité

    Vient ensuite l’humilité, c’est-à-dire être capable de mettre de côté l’autorité, le poste et la hiérarchie, pour accepter les opinions les plus sévères et les échecs personnels directement et sans être sur la défensive. En fait, l’étymologie du mot est « de la terre ». Être humble consiste à se placer sur terre ferme et à s’écarter de sa position de pouvoir, ce qui permet aux autres de voir votre côté humain. Dans une société technologique avec laquelle je travaille, le canal de communication directe avec le directeur général prend la forme d’un « N’hésitez pas à en parler au directeur général » (auparavant, il s’agissait bien plus d’un « Demandez au PDG s’il veut bien ») et reçoit un grand nombre de propositions réfléchies.

    4. Constance

    Enfin, l’aspect que je considère comme le plus négligé est la constance. Cet élément nécessite l’application des trois points précédents, de façon répétée et adoptant toujours la même façon. Nombreux sont celles et ceux qui affirment, surtout lorsqu’il s’agit de l’aspect Investir dans les relations, qu’ils le mettent en œuvre « quand ils en ont le temps ». Mais si vous n’êtes pas cohérent, vos interlocuteurs perdent foi en vous et la confiance est brisée.

    La constance consiste à avoir le désir, l’approche et les outils nécessaires pour mettre en œuvre des stratégies à long terme à l’égard des personnes, des informations et de vous-même. Elle implique aussi un contrôle actif de votre propre comportement pour identifier lorsque vous devenez inconstant, les moments où votre orgueil s’interpose ou quand vous ne parvenez pas à expliquer un message difficile, mais elle suppose aussi vous mettre au défi de réduire voire d’éliminer ces situations.

    Ces quatre éléments peuvent s’appliquer à tous les types d’interactions. Si les clients reçoivent un service incohérent qui les traite comme un simple numéro, ils seront sur le départ sans tarder. Les employés qui travaillent pour un chef qui n’a jamais dit la vérité sur les aspects négatifs trouveront des dirigeants plus dignes de confiance pour lesquels travailler. La confiance s’étend même à toute l’organisation : les entreprises qui adoptent des valeurs nouvelles tous les 12 ou 18 mois auront du mal à gagner la confiance de ses employés.

    Mon dernier avertissement sur la confiance est que l’obtenir ne vous convertit pas automatiquement en quelqu’un d’apprécié de tous. Cela ne peut se faire que par votre contribution personnelle à ces quatre éléments. Être systématiquement désagréable aussi engendre d’une certaine façon de la confiance, certes un peu malsaine, dans la mesure où les gens savent que vous agirez toujours de la même façon. Pour atteindre l’équilibre idéal, travaillez méthodiquement les quatre domaines décrits en vous concentrant sur votre style personnel, en les mettant tous en pratique, de manière juste et mature.

    Chris Preston (@Trimprop) est Licencié en Psychologie et spécialiste en communication interne et en développement d’équipes. À l’heure actuelle, il développe son activité professionnelle en tant que directeur de The Culture Builders.

     

     
  • Eduardo Sanz le 12/03/2013 à 10:05 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , entreprise 2.0, , , , pseudoleader, ,   

    Leader dans les moments difficiles (I) : un mal nommé « pseudoleader » 

    Temps de lecture estimé : 4 minutes

    Note de l’éditeur : Nous accueillons aujourd’hui sur notre blog un nouveau collaborateur. Eduardo Sanz est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción » (Cadres en action). Il nous fera part de ses connaissances en entreprise 2.0, en ressources humaines et en leadership.

    Cet article est le premier d’une série qui, je l’espère, ouvrira la porte à un partenariat durable avec ce blog. J’avoue être un poil provocateur lorsque j’écris. Mon but est de faire puiser dans les consciences de tout un chacun et réfléchir sur le chemin à suivre. Je vous parlerai donc, à travers une série de trois articles, de l’évolution du leadership ayant eu cours ces trois dernières années pour en arriver au modèle de leadership qui, de mon point de vue, devrait s’imposer à l’avenir : le leadership durable.

    La semaine dernière, j’ai eu l’occasion de faire une présentation sur ce nouveau paradigme de leadership au cours de la présentation de l’ouvrage dont je suis co-auteur, « 200 millions sur LinkedIn : le PDG est devenu obsolète » (en espagnol sous le titre original « LinkedIn 200 millones: el CEO se ha quedado obsoleto »). Dans un monde caractérisé par la rapidité avec laquelle l’information, l’actualité et les opportunités d’affaires circulent, il existe encore de nos jours des pseudoleaders qui pensent être les seuls à connaître l’unique modèle pour gérer « leur » entreprise. Et j’insiste sur « leur », car à la moindre occasion de dialogue, ils ne manquent pas de glisser un « c’est moi qui commande », se méfient de tout changement et considèrent que la télécopie n’a pas encore rencontré d’égal en tant que technologie de gestion.

    Qu’est-ce qu’un pseudoleader ? Caractéristiques :

    1. Les pseudoleaders rappellent étrangement à ses grands chefs des tribus anciennes, où tout le monde venait demander conseil ou qui prenaient les décisions. En lui résident, naissent et meurent les seules connaissances de l’organisation et s’il n’est pas présent, rien ne peut se faire.
    2. Il est toujours seul à décider et tout passe par lui. Il ne se fie de personne (par exemple, je vous raconterai l’histoire d’un de mes collègues où, dans une entreprise comptant 450 salariés et réalisant un chiffre d’affaires de 35 millions d’euros, il est impossible de n’acheter ne serait-ce que du papier toilette sans l’autorisation du Président).
    3. Il croit fermement que l’information c’est le pouvoir, et il ne compte pas la partager.
    4. Il veut que l’ensemble de l’organisation tienne par lui-même.
    5. Il récompense ce qu’il appelle la fidélité (la servitude) au détriment du talent et ne supporte pas les opinions divergentes de la sienne.
    6. Il se méfie des nouvelles technologies et pense que son équipe les utilise pour des choses qui n’ont rien à voir avec le travail.
    7. Il considère la formation et le développement de son équipe comme une dépense et non comme un investissement.

    Avoir un pseudoleader dans son organisation a des conséquences sérieuses sur celle-ci

    1. De par sa façon de gérer tout et dans les moindres détails, il paralyse et bloque les processus de travail. Dans un monde qui bouge à la vitesse d’une Ferrari, il va encore à cheval comme les chefs de tribus indiennes et fait que les décisions soient prises tardivement.
    2. S’il ne réagit pas vite, lui et son entreprise deviendront obsolètes et provoqueront une crise de gestion et de leadership.

    Heureusement, Il est encore temps de réagir et, comme nous le verrons dans le prochain article de cette série, il existe un autre modèle et une autre façon de l’atteindre. Et dans compagnie, reste-t-il encore des pseudoleaders ou avez-vous des dirigeants dignes de ce nom ?

    Eduardo Sanz (@esanzm) est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción ».

     

     
  • Matthieu Pinauldt le 14/02/2013 à 10:22 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: entreprise 2.0, Hiérarchie, mit, NcAfee, réseau   

    Andrew McAfee: La hiérarchie et le réseau peuvent-ils cohabiter? 

    Dans de nombreux cas de réflexion sur les réseaux sociaux d’entreprise, des managers concluent que la hiérarchie est si forte qu’elle ne peut pas se laisser développer un réseau de communication efficace. L’entreprise 2.0 est en général associée aux start-ups récentes capables de s’auto-organiser sans véritable organigramme, et donne l’impression que le concept est peu destiné à des organisations hiérarchisées.
    Andrew McAfee, père du terme d’entreprise 2.0 explique pourquoi le réseau n’est pas opposé à la hiérarchie: il représente au contraire un formidable complément.

    Aujourd’hui, nous vous présentons en exclusivité le discours de Andrew McAfee sous-titré en français par nos soins.

     

     

    Vous souhaitez en savoir plus sur les réseaux sociaux d’entreprise, et comprendre comment ils peuvent aider votre entreprise?
    Visitez le site Zyncro

     

     
  • Mari Carmen Martin le 06/02/2013 à 09:42 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: entreprise 2.0, innovations technologiques, technologie sociale   

    Il est temps d’accélérer la mise en œuvre des technologies sociales dans les organisations 

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    Je suis adepte et lectrice assidue des études réalisées par le cabinet de conseil américain McKinsey, en particulier celles liées aux technologies sociales et aux activités professionnelles associées à l’aspect social dans l’entreprise. Les technologies sociales supposent un environnement interne ou externe : les outils internes sont ceux qui favorisent la collaboration interne, tels que les réseaux sociaux d’entreprise, tandis que les technologies sociales externes comprennent tous les outils qui permettent à l’entreprise d’échanger avec l’extérieur, par exemple, le commerce social, les blogs d’entreprise et les réseaux sociaux généraux tels que Facebook et Twitter, entre de nombreux autres.

    La dernière étude en date du cabinet McKinsey sur les technologies sociales est parue en juillet de l’année dernière. Plus tard, au mois de novembre, a été publié l’article Capture d’informations professionnelles à l’aide de la technologie sociale, lequel constitue un résumé particulièrement intéressant qui démontre que l’amélioration de la communication des employés par le biais des technologies sociales contribue à une augmentation de la productivité entre 20 % et 25 %. Les secteurs où ce type de services est le plus couramment utilisé, et donc où il offre une plus grande valeur à l’entreprise, sont les secteurs du B2B, comme la publicité, l’audit, l’ingénierie et le conseil ; pour les autres secteurs, le rendement connaît également une amélioration mais dans une moindre mesure.

    Vraiment, je n’arrive pas à comprendre pourquoi les dirigeants n’accélèrent pas le déploiement des technologies sociales dans leur entreprise.

    J’aimerais croire que cela est dû, en partie, à l’ignorance et au manque de développement de leurs propres compétences en matière de numérique spécialisé, mais aussi parce qu’il n’existe pas de personnel adéquat qui sache gérer les technologies sociales. Le pire est que ce sont les gérants des sociétés qui devraient impulser l’innovation et être à l’avant-garde de la gestion de leur équipe. De ma propre expérience dans des postes de direction, le court terme occupe habituellement un pourcentage bien trop élevé du temps et de l’ordre du jour des décideurs. De fait, ce collectif, qui devrait promouvoir le changement et l’innovation dans de nombreux cas, sont les premiers à mettre fin à ces initiatives par leur ignorance, ce qui convertit les organisations en entités lentes qui ne gèrent difficilement l’innovation.

    Comme il s’agit de mon premier article pour le Blog Zyncro au titre de 2013, je vous offre ma liste personnelle des tendances 2.0 qui, je pense, devraient être mises en œuvre dans de nombreuses entreprises :

    1. mise en œuvre et gestion massive des réseaux sociaux d’entreprise destinés à remplir les fonctions d’outils essentiels pour la gestion de communautés de l’innovation et de pratiques à suivre, qui apportent de la valeur à l’entreprise, qui offrent une plus grande productivité et qui accélèrent les décisions ;
    2. développement des compétences numériques à tous les niveaux de l’organisation, depuis la direction et à travers tout l’organigramme, pour entraîner de grands changements stratégiques et opérationnels dans les entreprises ;
    3. cartographie des compétences numériques nécessaires pour mener le processus de transformation de l’entreprise en entreprise 2.0, dans le sens le plus strict du terme ;
    4. dans les grandes entreprises, création du poste de responsable de la gestion des technologies sociales, fonction qui doit être multidisciplinaire et transversale, qui couvre tous les départements ;
    5. gestion de la marque personnelle des dirigeants et des responsables clés pour soutenir et contribuer au positionnement de la marque de l’entreprise dans l’environnement social interne comme externe ;
    6. importance et gestion de l’influence sociale assignées à ces ambassadeurs de la marque de la compagnie, placés stratégiquement à différents endroits de l’organisation.

    Mari Carmen Martín est psychologue du travail spécialisée en formation et experte en RH. Elle travaille aussi actuellement pour la société Cloudtalent, du groupe Humannova (sites en espagnol), qui se charge de la création de programmes de Personal Branding (marque personnelle) pour les responsables d’équipes et les professionnels.

     

     
  • Ignasi Alcalde le 29/01/2013 à 09:34 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , entreprise 2.0,   

    Collaboration efficace : au-delà de réseaux sociaux d’entreprise 

    Temps de lecture estimé : 4 minutes

    Selon Forrester Research, le commerce mondial du logiciel destiné à créer et à gérer des réseaux sociaux d’entreprise va croître de 61 % par an jusqu’à atteindre un chiffre d’affaires d’environ 6,4 milliards de dollars en 2016. Autrement dit, la tendance claire de la place toujours plus centrale des réseaux sociaux d’entreprise dans la communication de l’entreprise se renforce, encourageant la collaboration, la coopération et les synergies entre les employés.

    Le passage de l’intranet statique au réseau social d’entreprise est devenu une réalité, qui fera de ce dernier l’outil de communication principal des entreprises au cours des années à venir. Cette affirmation me semble vraie pour deux raisons principales. La première est que les intranets statiques disposent d’une structure fermée et classée en départements, unités, domaines, dossiers et services, souvent organisés avec une suite de technologies informatiques logiques. Cela reflète un modèle de relation centré sur la production, dont l’organisation s’appuie sur la division du travail et le contrôle minutieux des opérations. Il est clair que dans le contexte actuel de la société de l’information et du savoir du XXIe siècle, en évolution constante et avec des interdépendances à l’échelle mondiale, numérisées et fréquentes, les entreprises ne peuvent plus se limiter à ce type de modèles.

    L’autre raison qui fera que les réseaux sociaux s’imposeront plus clairement encore dans l’environnement professionnel est le concept de « nuage » ou des outils connectés au nuage. En plus d’être économiquement plus attractifs que certaines structures de TI propres, le nuage facilite l’ubiquité et l’accessibilité en temps réel aux informations de l’entreprise par les employés et les clients.

    Mais allons un peu au-delà de l’évidence. J’ai eu l’honneur d’animer récemment, en collaboration avec Laura Rosillo au siège de Madrid de l’UOC (Universitat Oberta de Catalunya) en Espagne, un atelier intitulé « Les 3C : vers une culture de la collaboration en entreprise », au cours duquel nous avons pu réfléchir pendant trois jours avec un groupe de professionnels des RH sur les avantages de la collaboration au sein des organisations pour qu’elles soient plus compétitives dans la nouvelle économie. Nous avons principalement exploré les raisons de « l’économie de la collaboration » et des moyens pour le partage au sein de l’organisation. Il est clair que ce sont les personnes qui détiennent les connaissances et que ces dernières sont dès lors strictement personnelles : elles s’appuient sur l’information, la compréhension, la mise en pratique et sur l’accumulation de l’expérience et l’apprentissage qui s’en suivent, aspects résolument personnels.

     

    Ce point est clairement indiqué par Maite Darceles dans son ouvrage Guides pour la transformation : « Ce qui peut y avoir en dehors de la personne est bien l’information, et non les connaissances. Il peut s’agir des livres des bibliothèques, de toutes sortes d’informations sur Internet, des rapports dans nos fichiers, des statistiques ou des publications scientifiques. Tout cela constitue de l’information qui, grâce aux connaissances des individus, se met en valeur en adoptant diverses formes. Mais si les informations et les données peuvent être systématisées, traitées, ce n’est pas le cas du savoir. Le fait marquant à venir sera son déploiement dans l’organisation, c’est-à-dire comment les personnes apprennent et agissent d’après leurs connaissances, dans une mouvance, une interaction et une récursivité continues ».

    C’est là que se trouve le défi : au-delà de l’outil, il s’agit d’un changement de culture de l’entreprise, conduisant à une transition d’un environnement purement transactionnel et hiérarchique à des espaces d’échange entre les personnes, les idées, les expériences, le savoir, si nous voulons vraiment aller vers une économie du savoir et faire preuve d’innovation et de compétitivité.

    Ignasi Alcalde est conseiller en Social Business et consultant enseignant à l’UOC. Il fait également part de ses réflexions sur le travail collaboratif à travers son blog et sur Twitter.

     

     
  • Gerry McGovern le 13/12/2012 à 09:56 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: collaboration en entreprise, entreprise 2.0, gerry mcgovern, lean,   

    Entreprise 2.0 : pourquoi la pensée Lean constitue la réponse à la complexité 

    Temps de lecture estimé : 6 minutes

    Gerry McGovern, consultant en gestion de contenu et auteur (site en anglais) atteste d’une expérience riche commencée en 1994, acquise à travers ses présentations, ses écrits et ses conseils sur les problématiques liées au Web et à la gestion de contenu sur la toile. Son dernier ouvrage paru s’intitule The Stranger’s Long Neck: How to Deliver What Your Customers Really Want Online (L’étranger au long cou : offrir en ligne à vos clients ce qu’ils veulent vraiment).
    L’article original est disponible sur cmswire.com.

    Quand les choses deviennent très complexes, les rendre simples et adaptables s’impose. Car s’il n’est pas possible de prédire l’avenir, l’on peut toujours s’y adapter.

    Le mouvement Lean (de l’anglais, maigre, agile) adopte en ce sens une philosophie collaborative. Le Lean Design, selon Jeff Gothelf, auteur du livre à publier « Lean UX », « offre un ensemble inédit de voix au processus de définition et de création du produit. Développeurs, chefs de produit, ingénieurs assurance qualité, créateurs marketing, représentants de service clientèle et de nombreux autres acteurs définissent désormais les outils du futur.

    Le “Lean UX”, que l’on pourrait traduire par environnement utilisateur optimisé, met en avant le concept de compétences prévalant sur les rôles, poursuit M. Gothelf. De nombreuses organisations délimitent leurs employés à leur simple intitulé de poste. L’approche Lean UX s’appuie sur la philosophie que les collaborateurs possèdent des compétences principales, mais que leur contribution dans d’autres domaines qui les passionnent doit aussi leur être ouverte. En incorporant de nombreuses opinions dans les concepts de la création et de la validation de produits, toute l’équipe partage dès lors la propriété du projet.

    En outre, au fur et à mesure que l’équipe avance de la phase d’idéation à celle de conception puis à la validation pour finir à la production, elle développe ainsi une compréhension partagée de ce qui se crée, du public cible du produit et de la raison des décisions à chaque étape. Cette compréhension partagée réduit la dépendance de l’équipe à la documentation et permet un passage plus rapide d’une étape à la suivante. »

    La pensée Lean se fonde sur le résultat tangible. Vous avez une idée ? Pourquoi ne pas la tester ? Selon Jeff Gothelf, toutes les hypothèses « doivent être mises à l’épreuve sous toutes leurs coutures avant un investissement lourd ou un engagement financier nécessaire à leur développement. » La méthode Lean suppose de mettre l’accent sur le développement du « produit viable minimum », puis de le présenter à son public pour le faire évoluer rapidement en fonction de la réaction de la clientèle.

    Elle « favorise les équipes qui valorisent les résultats », ajoute l’auteur. Il s’agit d’un changement résolument essentiel. Affirmer avoir lancé un site Web ou une application, ou que son contenu y est téléchargé, ne suffit plus. Il faut constater que les inscriptions augmentent, qu’un nombre croissant de dépannages découlent sur des résolutions définitives, que plus de clients comprennent le fonctionnement de tel placement en assurance vie particulier. Voilà les vrais tests mesurant aujourd’hui les accomplissements.

    La démarche Lean constitue une réponse à un monde en mutation rapide. Jeff Gothelf affirme que les « cycles longs initiaux de conception retardent la capacité des entreprises à offrir leurs produits aux clients. Les risques s’empilent à un rythme frénétique dans les procédés de conception longs. Des temps et des ressources toujours plus importants sont engloutis dans des directions différentes à chaque instant et sur chaque détail. Tester en une seule fois juste avant le lancement du produit révèle de nombreux défauts qui ne seront jamais résolus, qui seront relégués au terrain optimiste et inexistant de la “Phase 2”. »

    Le Lean UX préconise des tests habituels, légers et rapides par les utilisateurs même pour s’assurer que l’équipe se dirige dans la bonne direction. » M. Gothelf poursuit : « L’équipe ne conçoit que ce qu’elle doit savoir pour l’étape suivante, puis procède à de nouveaux tests. Au fur et à mesure de leur apprentissage, les concepteurs affinent le tir pour répondre aux besoins de leurs clients. De ce fait, les essais réalisés par les clients représentent le cœur même du Lean UX. »

    L’approche Lean ne signifie pas seulement commencer par une idée du cycle antérieur. Du point de vue de l’auteur, les plus grands défis qui s’offrent à la pensée Lean sont des « équipes empressées de commencer sans prendre le temps de bien appréhender le contexte historique, technique et commercial du problème qu’elles doivent affronter. »

    Cependant, un avenir particulièrement prometteur s’ouvre à la pensée Lean. Il s’agit seulement de comprendre vraiment ce qui importe au client (les tâches principales) et que ces tâches principales soient mises en exécution. S’appuyer sur le constat du comportement des clients permet ensuite de les faire rapidement évoluer.

     
  • Eirene Ramos le 05/12/2012 à 09:20 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: entreprise 2.0, , ,   

    Votez pour nous comme meilleure startup internationale aux Crunchies 2012 

    Temps de lecture estimé : 2 minutes

    L’année 2012 aura été une année pleine de satisfactions, au cours de laquelle Zyncro aura reçu plusieurs récompenses. Entre autres, nous avons été reconnus comme meilleure startup européenne lors des EuroCloud, qui décerne ses récompenses à l’échelle internationale, ce qui nous exhorte à continuer tous les jours notre travail pour la socialisation des entreprises tout en améliorant les performances organisationnelles et, plus important encore, pour une meilleure ambiance au travail. Cap sur le prochain prix !

    Maintenant, nous concourrons pour une autre récompense qui est particulièrement importante puisque le jury se compose… du public. Tous ceux qui sont intéressés peuvent ainsi voter pour Zyncro comme meilleure startup internationale aux Crunchies 2012.

    Comment voter ?

    Vous savez que nous aimons vous faciliter la tâche. Pour voter, il vous suffit de cliquer sur le lien suivant : http://bit.ly/ZyncroCrunchies :)

    Les Crunchies, c’est quoi ?

    Les Crunchies, il s’agit d’ailleurs de la sixième édition déjà, reconnaissent à travers leurs prix les startups et les innovations technologiques les plus marquantes de l’année. Ils sont organisés par GigaOm, VentureBeat et TechCrunch, et fait appel à un jury vraiment très spécial : vous. Vous pouvez voter pour Zyncro jusqu’à jeudi 6 décembre prochain, pour la catégorie Meilleure startup internationale 2012. Après la clôture du vote, le Comité des Crunchies sélectionnera les cinq meilleures entreprises candidates dans chaque catégorie selon la quantité, la qualité et l’amplitude des propositions reçues. Ça vous dit de nous donner un petit coup de pouce ? 😉

    Quand saurons-nous si nous sommes les heureux élus ?

    La remise des prix aura lieu le 31 janvier 2013, au Davies Symphony Hall de San Francisco. L’endroit est mythique pour avoir reçu quelques-unes des meilleures comédies musicales de toute l’histoire. Il s’agit du point de rencontre idéal pour accueillir la cérémonie de remise des prix technologiques les plus influentes de l’année 2012.

    Joignez-vous à Zyncro pour célébrer le meilleur de la technologie 2012 et votez pour nous afin que nous puissions partager avec vous cette nouvelle récompense.

     

     
  • Joan Alvares le 22/11/2012 à 09:57 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , entreprise 2.0   

    Patron ou entrepreneur? 

    Temps de lecture estimé : 3 minutes

    D’aucuns diront qu’il s’agit là de deux synonymes. Ou qu’un l’un mène à l’autre. Mais chaque patron n’est pas forcément entrepreneur, ni les entrepreneurs ne sont pas tous des patrons dans l’âme. Par exemple, celui qui hérite d’une entreprise familiale que son père ou son grand-père a créé n’est pas entrepreneur. Tout comme ne sont pas patrons les nombreux individus qui, ayant pourtant quitté leur emploi pour se consacrer à leur passion et risquer leur épargne pour une idée n’ont pas une société montée par eux. Certains n’arriveront d’ailleurs jamais à l’obtenir, mais cela ne leur enlève en rien l’épithète d’entrepreneurs.

    On peut dire que le terme « entrepreneur » est un de ces vocables qui s’utilise tellement qu’il semble démodé avant l’heure. À chaque événement académique, à chaque congrès professionnel ou dans n’importe quelle pépinière d’entreprises, l’on y fait référence constamment, de manière presque obscène. Comme si entrepreneur était un peu une fin en soi. Comme s’il était la seule solution à la crise. Ou comme si ceux qui ont volontairement choisi de travailler en tant qu’indépendants devaient presque s’excuser de ne pas vouloir faire carrière dans une entreprise. Recherche personnes courageuses, optimistes, visionnaires. Et on les exhorte à l’audace, à penser en grand, à créer le prochain Facebook. L’on attend d’eux de monter des entreprises qui croissent d’un mois à l’autre, qui créent des emplois par milliers, qui génèrent des comptes d’exploitation énormes et exaltent d’autant leur ego et leurs poches. En bref : l’évidence est que l’entrepreneur, pour sa pleine et entière réalisation, doit aspirer à devenir un grand patron. Laquelle relève sûrement bien plus du bon gestionnaire que du visionnaire. Il est surprenant que les meilleures écoles de commerce du pays, contrairement aux États-Unis, forment autant de hauts cadres et si peu d’entrepreneurs.

    À ce propos, la phrase que Steve Jobs aura lancée dans les années 80 à John Sculley, PDG de Pepsi à l’époque, afin qu’il accepte le poste de PDG d’Apple, a fait le tour du monde : « Comptez-vous passer le reste de votre vie à vendre de l’eau sucrée ou voulez-vous changer le monde avec moi ? ». Il n’était alors pas question de stock-options, d’un meilleur salaire ni même de repas gratuits dans des restaurants de luxe. Il lui a promis une attitude. C’était l’attitude d’un entrepreneur à un cadre supérieur. Un entrepreneur, certes devenu par la suite propriétaire majoritaire de la société la plus valorisée au monde, mais qui a choisi d’entrer dans l’histoire comme un visionnaire plutôt qu’un entrepreneur. Son besoin constant de réinventer Apple, ou sa parenthèse chez Next puis chez Pixar, l’attestent. Tout cela nous dit que, peut-être, le secret pour entreprendre avec succès se résume à ceci : rester en permanence l’entrepreneur du premier jour.

    Joan Alvares est fondateur de Poko et professeur à l’Istituto Europeo di Design.

     

     
  • Billie Lou Sastre le 15/11/2012 à 14:57 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: entreprise 2.0, ,   

    Les personnes au centre de la révolution du Social Business 

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    Note de l’éditeur : nous sommes ravis de vous présenter aujourd’hui sur notre blog Zyncro une nouvelle auteure : Billie Lou Sastre. Billie se spécialise dans les réseaux sociaux et la mise en œuvre de stratégies 2.0. Après un passage chez MRW comme responsable des réseaux sociaux, entre autres rôles, elle a décidé de monter son propre projet, Par de Dos (site en espagnol), un cabinet de conseil qui aide les entreprises à intégrer des stratégies de réseaux sociaux à leur plan de marketing existant. Nous vous souhaitons la bienvenue, Billie :)

    La révolution sociale a commencé il y a quelques années. Les entreprises les plus avancées s’adaptent progressivement au modèle du Social Business qui se définit comme :

    « Une organisation qui a évalué sa stratégie, ses technologies et ses processus afin d’orienter toutes les personnes de sa structure (employés, clients, partenaires, fournisseurs) vers un objectif commun dans le but de maximaliser la création de valeur avec pour essence la coopération ».

    Le changement organisationnel dans les médias sociaux relève fondamentalement d’un défi au niveau du leadership et de la gestion de l’entreprise, et non pas d’une mise en œuvre purement technologique, car la technologie y est en fait un moyen. La conversion d’une entreprise au modèle social suppose la mise en place massive de processus de collaboration qui offrent une grande valeur à toutes les parties prenantes.

    Mais sommes-nous vraiment prêts à transformer nos entreprises en entités sociales ? Il faut pour cela :

     

    1. considérer les individus (internes et externes), c’est-à-dire prendre vraiment en compte dans l’élaboration de notre plan stratégique toutes les personnes en relation avec notre société ;
    2. apprendre à écouter, que ce soit en dehors ou à l’intérieur et à tous les niveaux, car il ne suffit pas de prendre ces individus en compte dans la définition de notre plan stratégique pour que ces outils technologiques sociaux fassent tourner la boutique ;
    3. savoir répondre et dialoguer, après avoir appris à écouter, à recueillir toutes les préoccupations, idées et commentaires des intervenants, dans le but de générer plus de valeur ;
    4. apprendre et évoluer grâce à un dialogue actif avec les individus pour tirer parti du feedback (rétroaction) sur l’avancement des projets et sur ce que nous pouvons faire pour nous améliorer, démontrer que l’écoute active est utile et nécessaire pour innover ;
    5. être social, car tout ce processus s’optimise si nous apprenons à appliquer une philosophie sociale à l’entreprise, à collaborer et à créer ensemble.

    « Un changement doit être conduit par la direction de l’entreprise et soutenu par toute la hiérarchie. »

    Jusqu’à présent, nombreux sont les gestionnaires qui ne comprennent pas la puissance des réseaux sociaux. Ils savent seulement que l’entreprise doit y être présente, mais sans trop savoir pourquoi, et n’intègrent dès lors pas cette approche dans leur stratégie de production.

    Nous entendons souvent dire que les entrepreneurs ne s’exhortent pas à être présents sur les réseaux sociaux par crainte de l’exposition. D’autres les voient comme un simple outil de vente et de communication de plus (généralement unidirectionnel) et transfèrent leur communication déconnectée en ligne, mais sans direction particulière, avec pour seul but d’augmenter les ventes et la présence de la marque. La grande majorité de ces entreprises ne disposent pas de structure sociale interne et, parmi les dirigeants de telles sociétés, il n’existe pas le moindre profil social.

    L’évolution vers un modèle d’entreprise sociale est un long chemin. Les compagnies qui l’ont adopté à 100 % sont peu nombreuses. Nous passons en effet d’une culture industrielle à une culture postindustrielle et l’avenir se trouve résolument dans le 2.0 : les entreprises entreront dans une phase de génération de valeur incalculable quand elles se nourriront de l’immense apport de ses partenaires, employés, fournisseurs et clients.

    Diriger une entreprise sociale revêt une signification profonde, elle nécessite une révolution culturelle et sociale à travers toute l’organisation.

    Pour être véritablement sociale, l’entreprise doit s’intéresser à l’écoute des clients et encourager les employés à converser. Dans ce nouveau modèle d’activités, les hiérarchies strictes ne sont pas valides. Ce qui importe sont les attitudes et « l’esprit d’innovation » sous tous les aspects de l’organisation. Les connaissances y circulent dans toutes les directions, soutenues par tous les individus qui composent la société nouvelle génération.

    Les réseaux sociaux ne sont que des outils pour interagir avec les personnes, au pouvoir illimité pour transformer les relations avec les clients, fournisseurs, employés et actionnaires. Si la société n’est pas préparée culturellement et n’intègre pas cette nouvelle philosophie dans sa stratégie, ces outils lui serviront peu pour l’innovation et la création de valeur dans ses activités.

     
  • Manel Alcalde le 07/11/2012 à 09:38 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , entreprise 2.0,   

    Ce n’est qu’une question d’attitude 

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    Les musiciens de Rock n’ Roll disent que l’on peut être meilleur ou non en jouant d’un instrument, mais que ce qui compte au final, c’est l’attitude. Avec l’univers 2.0, il en va un peu de même : la technologie offre des outils qui encouragent et facilitent le travail en réseau, mais sans une certaine attitude, il est impossible que les processus de collaboration deviennent des catalyseurs de créativité et d’innovation.

    Certains d’entre nous ont évolué professionnellement dans des entreprises où l’idée du travail d’équipe était semblable à celle d’une chaîne faite de maillons, une boucle sans fin conçue pour garantir des niveaux minimaux de productivité, mais sans jamais réfléchir aux moyens de stimuler une coopération véritablement innovante. Des services étanches, des processus complexes et bureaucratiques, des hiérarchies floues insurmontables… Dans ce contexte, l’attitude collaborative se trouve limitée de façon très marquée, car elle ne rencontre pas d’écosystème dans lequel se développer. En fait, de nombreuses croyances héréditaires limitatives se perpétuent dans de telles structures. Il existe dans notre patrimoine culturel d’innombrables peurs inhérentes au travail d’équipe, des idées reçues, du type « celui-ci vient mettre son nez dans ce qui ne le regarde pas », « on va me voler mes idées », « tout le monde va se rendre compte de mes faiblesses », « Travailler ensemble ? Il doit y avoir anguille sous roche. », « nous n’arriverons jamais à nous mettre tous d’accord » ou « il va finir par tous nous éclipser ». Ces craintes viennent boycotter toute possibilité de coopération saine et productive. Il s’agit en fait du fruit d’une longue tradition de pensée d’individualiste, méfiante et territoriale, qui ne semble plus avoir guère de sens à l’ère de l’interconnexion.

    Selon John Abele, fondateur de la société de technologie américaine Boston Scientific (site en anglais) et spécialiste en intelligence collective, pour coopérer « véritablement », il faut faire preuve d’un peu plus que de capacité à communiquer et à résoudre des problèmes.

    Il est nécessaire de développer une « mentalité » ou un « état collaboratif » qui mette fin à ces préjugés culturels et nous amène à établir un processus fructueux.

    Mais quelles qualités un « esprit collaboratif » doit-il posséder ?

    • la confiance pour mettre fin à ces suspicions et croire en la contribution d’autrui ;
    • le courage afin de poursuivre des objectifs communs avec diligence et apporter des idées et des opinions sans crainte ;
    • la créativité dans le but de trouver des solutions inédites aux problèmes nouveaux ;
    • l’aplomb pour travailler dans un monde pluriel, diffus et en constante évolution ;
    • l’humilité afin de savoir reconnaître ses propres imperfections et l’importance de la contribution des autres.

    Il incombe à chacun de renforcer ces qualités, tout au moins en partie. Bien que notre passé culturel sur le lieu de travail soit lié aux sociétés de la « vieille école » et que nos habitudes professionnelles se soient forgées dans un monde où le contrôle a prévalu sur la collaboration, je crois qu’avec un peu « d’attitude » nous pouvons tous changer notre vision des choses et nous adapter à de nouveaux comportements. Cependant, un état d’esprit collaboratif ne peut se développer qu’au sein d’une communauté collaborative, c’est-à-dire une structure qui prévaut d’un objectif commun clair, qui favorise l’éthique de la contribution, qui utilise des moyens pour que les gens travaillent ensemble de manière souple et efficace, et qui valorise et récompense la contribution de ses membres. Il s’agit d’une organisation dont les dirigeants s’appuient sur des valeurs, qui inspirent leurs employés en améliorant leur créativité et qui savent aligner les énergies, les talents et le travail de tous pour les orienter vers la réalisation d’un but et d’une identité communs.

    Manel Alcalde est rédacteur en création, réalisateur audiovisuel et communicateur spécialisé dans les canaux numériques. Son blog personnel (en espagnol), Nionnioff, traite de la créativité, de la communication et de la rédaction.

     

     
    • Alexis le 08/11/2012 à 09:09 Permalien | Répondre

      La vertu se cachant derrière « l’esprit collaboratif » ne peut pas se vouloir nécessaire. Qu’on le dise préférable ou que l’on soit en position de le souhaiter, oui. Mais la nécessité ne parait être en contradiction avec la complexité humaine.

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