Mots-clefs: entreprises 2.0 Afficher/masquer les discussions | Raccourcis clavier

  • Carlos González Jardón le 20/06/2013 à 10:33 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , entreprises 2.0, Gestion de l'information, , ,   

    L’importance de la communication dans la gestion de projet 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Facebook, Twitter, Google, Internet, les blogs, la messagerie électronique, le téléphone, WhatsApp… depuis toujours, l’une des principales préoccupations de l’Homme aura été de pouvoir communiquer. Nous cherchons à partager des données, véhiculer des idées, développer nos connaissances, en fin de compte, recevoir et transmettre des informations.

    Du point de vue du chef de projet, la communication est l’une des compétences clés qu’il faut soigner et promouvoir.

    Cependant, force est de constater que nous ne dédions souvent pas le temps nécessaire pour communiquer, ce que nous faisons pourtant en permanence, que ce soit dans notre vie personnelle ou professionnelle, lorsqu’il s’agit d’un aspect aussi primordial qu’un projet.

    Pourquoi une chose d’aussi « naturelle » que la communication ne s’emboîte-t-elle pas dans l’activité des projets ? Pourquoi représente-t-elle parfois un véritable casse-tête et peut même conduire des projets à l’échec ?

    Certaines des causes les plus courantes sont les suivantes :

    • informations inexactes, incomplètes, excessives, incohérentes ou biaisées,
    • interlocuteur peu adapté à la situation,
    • mauvaise gestion des temps,
    • moyens de transmission inappropriés,
    • manque de clarté,
    • la liste est longue…

    La communication représente une partie importante de notre vie quotidienne et nous devons lui donner l’attention qu’elle mérite : un chef de projet passe le plus clair de son temps (pouvant parfois atteindre les 2/3 de son temps) à communiquer : avec son équipe, avec les clients du projet, avec les utilisateurs, les fournisseurs, les responsables de son organisation, les collègues avec lesquels il interagit, etc. Cette communication adopte plusieurs visages : négociation, rapport sur l’état d’un projet, attribution du travail à l’équipe, obtention d’informations sur la mise en œuvre du projet, etc.

    La première chose que nous devons garder clairement à l’esprit, même si nous semblons parfois l’oublier, est que dans toute communication, il existe toujours deux optiques : l’émetteur et le récepteur. Ces deux points de vue peuvent être liés de façon synchrone/simultanée (lors d’échanges en personne, visioconférences, etc.) ou asynchrone (e-mails, rapports, blogs, etc.). Nous devons les soigner de façon égale : souvent, nous réfléchissons beaucoup plus à ce que nous voulons transmettre qu’à ce que l’on nous transmet. Nous perdons dès lors des informations précieuses permettant de comprendre le contexte.

    Pour communiquer efficacement, nous devons identifier les canaux de communication à notre disposition, car ils influent sur la façon dont nous faisons passer le message : l’on ne rédige pas un e-mail comme si l’on écrivait un message par WhatsApp, ou un document fonctionnel comme s’il s’agissait d’un roman. Les formes sont aussi importantes que le fond (contenant/contenu).

    Dans chaque communication, nous devons prendre en compte les différentes dimensions :
    • interne avec l’équipe de travail/du projet, et externe avec le client/les utilisateurs/les fournisseurs,
    • formelle ou informelle, par exemple des rapports, des présentations, des documents ou e-mails, des conversations de couloir ou au téléphone,
    • verticale, entre les différents niveaux de l’organigramme, et horizontale, c’est-à-dire entre pairs,
    • officielle et officieuse, à savoir la communication avec les organismes gouvernementaux ou celle interne à l’entreprise d’une part, et la communication avec les collègues ou les collaborateurs d’autre part,
    • écrite ou orale,
    • verbale ou non verbale : nous ne prêtons parfois que peu d’attention à la communication non verbale, comment nous nous comportons face à un interlocuteur (attitude, posture, comportement, distractions…), ce qui peut constituer un obstacle à la communication.

    Ces différentes dimensions doivent déterminer notre attitude et notre façon d’aborder la communication avec notre interlocuteur et au sein de notre projet. Selon de nombreuses études, l’amélioration de la communication se situe entre les principales mesures visant à une mise en œuvre du projet plus adaptée.

    Que pouvons-nous faire pour améliorer notre communication ?
    • Planifier et préparer la communication. Dans le cadre d’un projet, nous ne pouvons pas laisser de place à l’improvisation. Nous devons avoir une idée claire de ce que nous voulons faire passer, quand le faire, comment le faire, quel canal nous devons utiliser et, surtout, qui sont nos interlocuteurs. Nous devons limiter l’improvisation au maximum, pour éviter le risque de dire ce qui ne doit pas l’être.
    • Utiliser un langage simple. Il s’agit là d’un point très important dans un environnement hautement spécialisé, en particulier dans les communications avec les utilisateurs. Nous avons souvent tendance à utiliser un langage que seuls nous-mêmes comprenons dans notre domaine d’activité (ingénieurs, etc.). Nous devons communiquer en pensant à ceux qui reçoivent le message, pas à ceux qui le délivrent.
    • Tenir compte des commentaires du récepteur. Ce point nous permet de renforcer la compréhension du message. Nous devons nous assurer que notre interlocuteur a compris ce que nous cherchons à lui transmettre.
    • Établir des canaux de communication multiples. Nous devons définir quelles sont les principales voies de communication de notre projet et les formaliser/contrôler : rapports, réseaux sociaux d’entreprise, intranets, etc.
    • Déterminer la sensibilité du récepteur quant aux informations à transmettre.
    • Dans la communication en face à face, soyez attentif au langage corporel du receveur. Cela nous donnera des indices sur la bonne réception de l’information.
    • Communiquer au bon moment, dans le bon format et à travers les bons moyens.
    • Renforcer la parole par des actes. Nous devons éviter les attitudes du type « faites ce que je dis, pas ce que je fais ».
    • Pratiquer l’écoute active. En d’autres termes, nous devons écouter et comprendre la communication du point de vue de l’orateur.

    En bref, nous devons garder à l’esprit qu’« une communication efficace dans les projets veille à ce que la bonne personne dispose, au moment opportun, des informations requises, en utilisant des formats et des moyens appropriés ».

    L’importance d’une bonne communication est devenue indispensable pour la réussite des projets et pour une parfaite gestion des organisations.

     
  • Manel Alcalde le 29/05/2013 à 10:28 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , entreprises 2.0, , , , ,   

    Le pouvoir des liens faibles 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Pour aussi léger que cela puisse paraître, on peut dire dans un sens que la communication de masse a été inventée grâce au vin. Lorsqu’au XVe siècle, Johannes Gutenberg inventa l’imprimerie à caractères mobiles modernes, il décida d’appliquer le concept de la presse à vis viticole au monde de l’imprimerie. Le célèbre orfèvre allemand a créé un lien entre deux univers disparates et a changé le cours de la communication humaine. Arthur Koestler affirmait que ce qui fait les génies n’est pas tant la perfection de leur œuvre mais leur originalité, « l’ouverture d’horizons nouveaux ». Et Gutenberg aura su les ouvrir.

    Dans le domaine de l’innovation, les histoires de ce genre illustrent souvent l’importance du contact interdisciplinaire, la « contamination » mutuelle de secteurs par nature hétéroclites ou des relations théoriquement « non indispensables ». Sans chercher à débusquer les génies parmi nous, le degré de circulation et d’échange des idées et connaissances dans une organisation détermine son potentiel créatif et innovant.

    La sociologie est venue conforter cette approche avec des travaux tels que ceux de Mark Granovetter, sociologue américain de l’Université de Stanford qui a formulé en 1973 la théorie de la « force des liens faibles ». Alors que de nombreux modèles systémiques s’appuyaient jusque-là sur des groupes primaires réduits et bien définis (où des relations solides prévalaient), M. Granovetter décida de concentrer ses recherches sur la relation entre des sous-groupes ou sous-cultures avec de grandes différences et des liens faibles. Pour autant que son étude fut développée au cours des années 1970 et centrait ses recherches autour du thème des communautés urbaines, ses conclusions conservent toute leur actualité et sont souvent reprises pour expliquer l’énorme potentiel des réseaux sociaux.

    La théorie de M. Granovetter suppose que les relations entre les sujets ayant des liens faibles génèrent plus d’innovation que dans le cas de personnes qui maintiennent une relation plus constante et étroite. La raison en est qu’elles agissent comme un pont de transmission d’informations et de connaissances entre les communautés fermées et ajoutent par conséquent d’autres ingrédients à l’innovation, laquelle requiert par principe un flux continu d’idées pour produire des résultats probants.

    Les groupes qui s’avèrent très proches et partagent un système de valeurs sont généralement plus enclins à un consensus sans réel débat, environnement peu fructueux d’idées. « Moins un individu possède de contacts indirects, révèle M. Granovetter, plus celui-ci est isolé du savoir du monde extérieur à son cercle d’amis ». À l’opposé, « ceux avec qui nous sommes faiblement liés sont plus susceptibles d’évoluer dans des milieux autres que le leur et, par conséquent, ont accès à des informations différentes de celles que nous recevons ». Logiquement, poursuit M. Granovetter, « une personne peut constituer un lien entre deux secteurs du système seulement si ses liens avec l’un d’eux ou les deux sont faibles ».

    C’est là où réside le paradoxe et la valeur de ces relations qui furent considérées jusqu’à l’époque de la sociologie d’une manière très différente. Louis Wirth, sociologue américain de l’école de Chicago, qui étudia dans les années 1930 les différences entre les modes de vie ruraux et urbains, en vint à la conclusion que les relations entre les individus dans les villes étaient de type secondaire (lien « faible pur ») et, par conséquent, superficielles et « productrices d’aliénation ». L’approche de M. Granovetter a dès lors ajouté une nuance importante à cette affirmation, en essayant d’expliquer que ces relations « triviales » peuvent s’avérer utiles dans la mesure où elles aident à briser des barrières structurelles profondément anticréatives.

    Dans le monde de l’entreprise moderne, la culture de ces liens faibles revêt dès lors une importance vitale. La perméabilité entre les secteurs et les départements représente plus qu’une simple question de style à un moment où la collaboration s’impose comme le remède aux difficultés au quotidien. Elle tend à mettre l’accent sur l’idée que les employés les plus enclins à fournir des solutions innovantes sont ceux qui partagent l’information « au-delà de leurs voisins de bureau », car ils agissent comme des « ponts » et établissent ce type de liens faibles. Ceci étant dit, pour que cela se produise effectivement, il est important qu’il existe des contextes qui favorisent cet échange.

    Et c’est là où entrent en jeu, entre autres, les réseaux sociaux d’entreprise. Sans aucun doute, il s’agit de points de rencontre entre les différentes « sous-cultures » d’une entreprise, qui peuvent donner lieu à des confluences innovantes. Toutefois, dans les organisations installées depuis de nombreuses années dans un système de fonctionnement traditionnel, il existe des obstacles qui ne s’effacent pas seulement en mettant en œuvre une application ou en redistribuant l’espace. Comme l’indique Ana Asuero dans un récent article de notre blog, « les outils ne détermineront pas si une entreprise est sociale ou non : cela est défini dans la “personnalité” même de l’entreprise ».

    Les liens faibles présentent un immense potentiel d’innovation, et les réseaux sociaux d’entreprise sont là pour faciliter leur création. Mais les promouvoir et tirer leur plein parti n’est pas le simple fait de procédures : cela relève surtout de la culture de l’entreprise. Votre entreprise est-elle prête culturellement à renforcer ces liens faibles ? Si oui, comment faites-vous ? N’hésitez pas à nous en faire part en commentaire à cet article.

    Sources : GRANOVETTER, Mark S. (1973). « The strength of weak ties », article original publié dans l’American Journal of Sociology ; vol. 78, nº 6. Traduction de l’article par I. This Saint-Jean (La force des liens faibles) disponible dans l’ouvrage « Sociologie économique » paru en 2008.

    Manel Alcalde (@manelalcalde) est rédacteur en création et communicateur spécialisé dans les canaux numériques. Son blog personnel (en espagnol), Nionnioff, traite du monde de la créativité et de la communication.

     

     
  • Rafael García-Parrado le 30/04/2013 à 09:39 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: entreprises 2.0, , , , , , ,   

    Le professionnel qui rend les choses possibles au sein des organisations 

    Temps de lecture estimé : 3 minutes

    Les progrès technologiques et l’augmentation de la concurrence forcent les entreprises à se mettre constamment à la page. Sous cette optique, les pratiques ayant trait à la collaboration sont de plus en plus vues comme une option particulièrement rentable.

    C’est dans ce domaine que nous pouvons parler des communautés de pratique qui permettent d’améliorer la productivité des organisations en influant sur leurs procédures et sur l’autonomisation des employés qui doivent ainsi évaluer, proposer et résoudre les problèmes en prenant part aux décisions.

    Placer ces groupes de travail au centre de toute amélioration productive implique une certaine autonomie dans leur fonctionnement, découlant de la somme des productivités des individus et du transfert des connaissances.

    Mais un changement d’une telle ampleur dans les organisations, habituées à des structures fonctionnelles ou par départements, peut conduire à un certain nombre de problèmes au moment de gérer cette mutation complexe. Pour y faire face et pour que les projets ne se dévirtualisent pas de leur acte de foi, une intégration complète est nécessaire, ne se limitant pas à la seule structure des départements.

    Pour répondre à ces limitations des organisations, des professionnels ou des équipes organisatrices se sont fait jour, responsables du développement des capacités stratégiques pour réorienter les activités du groupe de travail.

    Parmi les objectifs de ces professionnels, l’on retrouve les suivants :

    • lancer l’innovation ;
    • assurer la cohésion stratégique ;
    • débureaucratiser l’organisation ;
    • mettre en place une façon de faire les choses (l’innovation suppose l’usage d’une méthode) ;
    • faciliter le changement de l’organisation ;
    • utiliser les technologies sociales pour ouvrir l’entreprise.

    Ces professionnels peuvent jouer un rôle plus important dans la structure classique au fur et à mesure qu’ils réduisent leur poids et leur importance. À travers leurs apports à la méthodologie de travail, l’idée est de générer une certaine sagesse transversale qui permet une réponse efficace aux défis.

    En conclusion, je tiens à souligner l’importance de l’aspect humain, en insistant sur l’importance que revêt un degré élevé d’engagement et de maturité pour que ce soient les entreprises mêmes qui s’adaptent au rythme et à la qualité de ses employés, pour induire une plus grande flexibilité et une plus forte propension à la recherche de résultats.

    Rafael García (@rafagparrado) est consultant pour la société Índize et anime son propre blog que Zyncro recommande : La Factoría Humana (L’usine humaine).

     
c
Écrire un nouvel article
j
Prochain article/commentaire
k
Article/commentaire précédent
r
répondre
e
modifier
o
Afficher/masquer les commentaires
t
haut de page
l
se connecter
h
Afficher/masquer l'aide
maj + esc
Annuler