Mots-clefs: gestion d’équipes Afficher/masquer les discussions | Raccourcis clavier

  • Luis Huete le 18/07/2013 à 09:56 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , , gestion d’équipes,   

    Les entreprises ont besoin d’un virage à 180° de leur communication interne 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Le leadership d’un bon responsable ne se limite pas à des capacités exceptionnelles de gestion de soi, des relations avec les gens de son environnement et des équipes, mais inclut également celles avec les entités. Le leadership des entités (pour reprendre quelques-unes des idées de Patrick Lencioni) peut se scinder, à son tour, en quatre éléments : la création d’une équipe de gestion diversifiée mais cohérente, la clarté avec laquelle l’équipe partage les idées sur ce qui doit être fait, la force avec laquelle ces idées sont communiquées avec le reste de l’organisation et la création d’un système de gestion du personnel en ligne avec les idées à appliquer.

    (la suite…)

     
  • Jose Luis del Campo Villares le 16/07/2013 à 09:54 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , gestion d’équipes, , ,   

    Réseaux Sociaux d’Entreprise et « présencite » dans nos organisations 

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    L’une des critiques majeures que je ne me lasse de diriger à nombre d’organisations est le problème de la « présencite ». Nos dirigeants ont toujours tendance à apprécier plus volontiers ces employés qui passent des heures et des heures au travail, indépendamment de la productivité qu’ils en obtiennent. Ils associent la présence de ces collaborateurs à leur engagement envers l’entreprise quand, étrangement, ceux qui passent le plus clair de leur temps dans le milieu de travail ne sont habituellement pas les plus productifs.

    C’est la raison pour laquelle je veux aujourd’hui souligner en quoi les Réseaux Sociaux d’Entreprise peuvent contribuer à rompre ce fléau qui gangrène nos organisations. Il ne s’agit pas de l’idée qui peut sembler la plus logique, c’est-à-dire de la connexion ou non d’un employé qui permet de déterminer cet engagement, mais le fait d’obtenir un engagement réel des employés à utiliser ce type d’outil. (la suite…)

     
  • Manel Alcalde le 29/05/2013 à 10:28 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , , gestion d’équipes, , ,   

    Le pouvoir des liens faibles 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Pour aussi léger que cela puisse paraître, on peut dire dans un sens que la communication de masse a été inventée grâce au vin. Lorsqu’au XVe siècle, Johannes Gutenberg inventa l’imprimerie à caractères mobiles modernes, il décida d’appliquer le concept de la presse à vis viticole au monde de l’imprimerie. Le célèbre orfèvre allemand a créé un lien entre deux univers disparates et a changé le cours de la communication humaine. Arthur Koestler affirmait que ce qui fait les génies n’est pas tant la perfection de leur œuvre mais leur originalité, « l’ouverture d’horizons nouveaux ». Et Gutenberg aura su les ouvrir.

    Dans le domaine de l’innovation, les histoires de ce genre illustrent souvent l’importance du contact interdisciplinaire, la « contamination » mutuelle de secteurs par nature hétéroclites ou des relations théoriquement « non indispensables ». Sans chercher à débusquer les génies parmi nous, le degré de circulation et d’échange des idées et connaissances dans une organisation détermine son potentiel créatif et innovant.

    La sociologie est venue conforter cette approche avec des travaux tels que ceux de Mark Granovetter, sociologue américain de l’Université de Stanford qui a formulé en 1973 la théorie de la « force des liens faibles ». Alors que de nombreux modèles systémiques s’appuyaient jusque-là sur des groupes primaires réduits et bien définis (où des relations solides prévalaient), M. Granovetter décida de concentrer ses recherches sur la relation entre des sous-groupes ou sous-cultures avec de grandes différences et des liens faibles. Pour autant que son étude fut développée au cours des années 1970 et centrait ses recherches autour du thème des communautés urbaines, ses conclusions conservent toute leur actualité et sont souvent reprises pour expliquer l’énorme potentiel des réseaux sociaux.

    La théorie de M. Granovetter suppose que les relations entre les sujets ayant des liens faibles génèrent plus d’innovation que dans le cas de personnes qui maintiennent une relation plus constante et étroite. La raison en est qu’elles agissent comme un pont de transmission d’informations et de connaissances entre les communautés fermées et ajoutent par conséquent d’autres ingrédients à l’innovation, laquelle requiert par principe un flux continu d’idées pour produire des résultats probants.

    Les groupes qui s’avèrent très proches et partagent un système de valeurs sont généralement plus enclins à un consensus sans réel débat, environnement peu fructueux d’idées. « Moins un individu possède de contacts indirects, révèle M. Granovetter, plus celui-ci est isolé du savoir du monde extérieur à son cercle d’amis ». À l’opposé, « ceux avec qui nous sommes faiblement liés sont plus susceptibles d’évoluer dans des milieux autres que le leur et, par conséquent, ont accès à des informations différentes de celles que nous recevons ». Logiquement, poursuit M. Granovetter, « une personne peut constituer un lien entre deux secteurs du système seulement si ses liens avec l’un d’eux ou les deux sont faibles ».

    C’est là où réside le paradoxe et la valeur de ces relations qui furent considérées jusqu’à l’époque de la sociologie d’une manière très différente. Louis Wirth, sociologue américain de l’école de Chicago, qui étudia dans les années 1930 les différences entre les modes de vie ruraux et urbains, en vint à la conclusion que les relations entre les individus dans les villes étaient de type secondaire (lien « faible pur ») et, par conséquent, superficielles et « productrices d’aliénation ». L’approche de M. Granovetter a dès lors ajouté une nuance importante à cette affirmation, en essayant d’expliquer que ces relations « triviales » peuvent s’avérer utiles dans la mesure où elles aident à briser des barrières structurelles profondément anticréatives.

    Dans le monde de l’entreprise moderne, la culture de ces liens faibles revêt dès lors une importance vitale. La perméabilité entre les secteurs et les départements représente plus qu’une simple question de style à un moment où la collaboration s’impose comme le remède aux difficultés au quotidien. Elle tend à mettre l’accent sur l’idée que les employés les plus enclins à fournir des solutions innovantes sont ceux qui partagent l’information « au-delà de leurs voisins de bureau », car ils agissent comme des « ponts » et établissent ce type de liens faibles. Ceci étant dit, pour que cela se produise effectivement, il est important qu’il existe des contextes qui favorisent cet échange.

    Et c’est là où entrent en jeu, entre autres, les réseaux sociaux d’entreprise. Sans aucun doute, il s’agit de points de rencontre entre les différentes « sous-cultures » d’une entreprise, qui peuvent donner lieu à des confluences innovantes. Toutefois, dans les organisations installées depuis de nombreuses années dans un système de fonctionnement traditionnel, il existe des obstacles qui ne s’effacent pas seulement en mettant en œuvre une application ou en redistribuant l’espace. Comme l’indique Ana Asuero dans un récent article de notre blog, « les outils ne détermineront pas si une entreprise est sociale ou non : cela est défini dans la “personnalité” même de l’entreprise ».

    Les liens faibles présentent un immense potentiel d’innovation, et les réseaux sociaux d’entreprise sont là pour faciliter leur création. Mais les promouvoir et tirer leur plein parti n’est pas le simple fait de procédures : cela relève surtout de la culture de l’entreprise. Votre entreprise est-elle prête culturellement à renforcer ces liens faibles ? Si oui, comment faites-vous ? N’hésitez pas à nous en faire part en commentaire à cet article.

    Sources : GRANOVETTER, Mark S. (1973). « The strength of weak ties », article original publié dans l’American Journal of Sociology ; vol. 78, nº 6. Traduction de l’article par I. This Saint-Jean (La force des liens faibles) disponible dans l’ouvrage « Sociologie économique » paru en 2008.

    Manel Alcalde (@manelalcalde) est rédacteur en création et communicateur spécialisé dans les canaux numériques. Son blog personnel (en espagnol), Nionnioff, traite du monde de la créativité et de la communication.

     

     
  • Joan Alvares le 16/05/2013 à 10:19 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , , gestion d’équipes, ,   

    Équipes flexibles pour des temps à géométrie variable 

    Temps de lecture estimé : 3 minutes

    Il existe une question qui revient souvent au moment où nous devons présenter notre entreprise : et vous, combien êtes-vous dans votre organisation ? Dans mon cas, j’indique parfois que nous sommes trois, d’autres fois que nous sommes une bonne trentaine, en fonction du besoin d’impressionner que je décelle chez mon interlocuteur. Dans les deux cas, je dis la vérité : chez Poko, nous travaillons avec un noyau de chefs de projets mais aussi avec une équipe flexible, qui s’adapte à chaque projet.

    Je suis de ceux qui pensent que pour réaliser quelque chose de logique, une équipe doit pouvoir s’adapter au projet et jamais l’inverse. Parce que lorsqu’une entreprise refuse de sortir de sa zone de confort, quand elle ne ressent pas le besoin d’impliquer les talents externes et d’explorer au-delà de ses propres connaissances, c’est généralement parce qu’elle produit quelque chose qui existe déjà, souvent relativement superflu, caduque, facilement reproductible.

    Aujourd’hui, les meilleurs restaurants du monde sont ceux qui se sont intéressés à la cuisine qui puise ses idées de domaines aussi divers que l’art, la science ou la conception industrielle. Il y avait pour eux un réel besoin d’engager les meilleurs professionnels dans ces domaines. Il s’agit là de talents qui, dans une structure fixe, n’auraient certainement pas été en mesure de porter ses fruits et qui en outre n’auraient pas de sens si la cuisine devait être immuable. Le projet de demain sera différent de celui d’aujourd’hui, et nous obligera à rechercher des partenariats avec des professionnels différents.

    Dans un monde en constante évolution, Internet nous permet de construire de grandes entreprises sans avoir à construire de grandes structures. L’idée est de créer des écosystèmes de talent, capables de détecter les défis d’un projet et de capter le meilleur spécialiste pour y remédier. Internet invite à la découverte, à la suppression des couches intermédiaires, à la coopération entre professionnels aux talents divers et qui travaillent dans différentes parties du monde. Il incombe à nous-mêmes d’accepter cette invitation.

    Votre organisation parie-t-elle aussi sur des réseaux de collaboration pour différents projets ? Lorsque vous collaborez avec des équipes réparties, vous devez vous assurer qu’elles communiquent correctement pour que tout fonctionne comme prévu. Et pourquoi ne pas utiliser un réseau social d’entreprise pour arriver à vos fins ? Essayez Zyncro !

    Joan Alvares est fondateur de Poko et professeur à l’Istituto Europeo di Design.

     

     
  • Bill Cushard le 15/05/2013 à 09:50 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , gestion d’équipes, , , ,   

    Comment intégrer les nouveaux employés à travers les réseaux sociaux 

    Temps de lecture estimé : 10 minutes

    Intégrer de nouveaux employés est une tâche majeure pour de nombreuses entreprises. En fait, la plupart des départements de formation se consacrent presque exclusivement à cela. Cependant, malgré tout l’argent investi dans ce poste, les statistiques révèlent une vérité quelque peu dérangeante : ce domaine, en grande partie, représente un gaspillage de temps, d’énergie et d’efforts.

    Par exemple, selon le Groupe Wynhurst, 22 % des cas de rotation du personnel se produisent au cours des 45 premiers jours de travail, et le coût de la perte d’un employé représente trois fois son salaire. Cela signifie que les entreprises dépensent des milliers d’euros pour intégrer de nouveaux employés qui sont susceptibles de les quitter très tôt, obligeant celles-ci à les remplacer et à gaspiller plus d’argent encore.

    À elles seules, ces statistiques sont suffisamment alarmantes pour que les équipes dirigeantes d’entreprises évaluent si les efforts pour intégrer leurs nouveaux employés sont suffisamment efficaces. Le bon côté de la chose est que les nouveaux employés qui bénéficient d’une formation structurée d’intégration ont 58 % de chances en plus de continuer dans l’organisation après trois ans. L’espoir n’est donc pas mort.

    Les programmes d’intégration ne doivent pas seulement se concentrer sur l’apprentissage de compétences

    Le but de la plupart des programmes d’intégration est que les employés nouvellement embauchés acquièrent les compétences nécessaires pour effectuer le travail. Il s’agit là d’un point certes important, mais il est courant de constater que l’attention portée sur d’autres objectifs fondamentaux du processus d’intégration, tels que la socialisation des employés dans la culture de l’entreprise, n’est pas suffisante. Ce manque d’ambition des programmes d’intégration met en évidence une vue trop courte, car les études montrent que les processus d’adaptation efficaces, qui incluent la socialisation des nouveaux embauchés, ont un impact positif qui se traduit par une plus grande satisfaction au travail, par un meilleur rendement et par une intention moindre à vouloir quitter l’entreprise.

    Par conséquent, les organisations qui souhaitent améliorer leurs performances devraient modifier leur méthodologie d’intégration des nouvelles recrues, en promouvant des programmes qui non seulement les forment mais leur permettent de se socialiser au sein de l’entreprise. Ainsi, les nouveaux employés se sentiront plus satisfaits de leur travail, seront plus efficaces dans la réalisation de leurs tâches, seront plus engagés envers l’entreprise et éprouveront moins le désir de quitter leur poste.

    Mais que peut faire une société pour socialiser ses nouveaux membres et ne pas se limiter à simplement les former ? C’est là où entrent en jeu les réseaux sociaux d’entreprise (RSE).

    Le rôle des réseaux sociaux (RSE)

    Dans la plupart des cas, lorsqu’un nouvel employé termine sa formation, il rejoint immédiatement son poste. Les derniers arrivants parmi ses collègues du département sont généralement ceux qui lui montrent la quasi totalité de son environnement direct, ce qui ne représente qu’une petite partie de l’organisation dans son ensemble.

    Que se passe-t-il si la nouvelle recrue doit côtoyer des employés particulièrement négatifs de la société ? Quelle influence peuvent-ils avoir ? Les réseaux sociaux d’entreprise permettent aux nouveaux arrivants d’avoir accès à tout le monde dans l’entreprise et à pouvoir interagir avec eux, indépendamment de leur département ou de leur emplacement géographique.

    Je vais partager avec vous quatre idées sur la façon d’exploiter les réseaux sociaux pour une plus grande intégration et socialisation des nouveaux salariés dans l’entreprise.

    Quatre idées pour encourager la socialisation dans les RSE

    1. Créez un groupe pour les nouveaux employés : créez un groupe dans le réseau social d’entreprise et incluez-y toutes les nouvelles recrues (par exemple, le personnel embauché au cours des 12 derniers mois). Encouragez les nouveaux à interagir entre eux, à partager leurs différentes expériences d’intégration et à s’entraider.

    2. Nommez un Community Manager du groupe : de nombreuses entreprises confient à un Community Manager la tâche de faciliter l’interaction avec les clients et d’autres organisations, dans le but d’encourager la participation des clients. Pourquoi ne pas appliquer la même idée et nommer un community manager chargé exclusivement de promouvoir l’interaction entre les nouveaux arrivants ?

    3. Encouragez les nouveaux employés à élargir leurs horizons (avec des objectifs clairs) : un des principaux avantages est que les réseaux sociaux d’entreprise offrent aux employés la possibilité d’aller un peu plus loin et de communiquer avec les gens au-delà de leur environnement immédiat. Il incombe au community manager d’encourager les nouveaux arrivants à interagir avec des individus de tous les secteurs de l’entreprise, que ce soit en lisant ou en commentant les messages des autres, en communiquant avec les employés les plus expérimentés ou faire connaître les membres de l’entreprise qui leurs semblent les plus intéressants.

    Cet « élargissement des horizons » doit s’effectuer de manière structurée pour que les nouveaux employés apprennent à communiquer avec aisance. Par exemple, en utilisant une chasse au trésor où tous les nouveaux employés reçoivent des instructions pour rechercher des employés précis à travers le réseau social de l’entreprise. Certaines tâches peuvent prendre les formes suivantes : 1) parmi tous les profils des employés, retrouvez trois personnes qui ont un hobby ou un centre d’intérêt commun avec vous, ou 2) recherchez trois personnes qui travaillent dans les départements qui vous intéressent ou qui ont des compétences ou connaissances que vous souhaitez acquérir, et envoyez-leur un message pour leur demander par quoi elles ont commencé. Ce type d’exercice peut se réaliser de plusieurs façons.

    Si les activités sont structurées dès le début, les nouveaux employés verront de façon plus claire ce qu’ils doivent rechercher et se sentiront plus à l’aide avec l’idée d’étendre leurs horizons. En outre, au fur et à mesure où ils progressent dans l’entreprise, ils acquerront plus de confiance pour développer de nouvelles relations à travers le réseau social interne.

    4. Fournissez des liens vers des ressources connexes à leur travail : en tant que professionnel spécialisé dans la formation et le développement du personnel, je peux vous affirmer en toute confiance que la pire chose que vous puissiez faire est de rassembler absolument toutes les informations sur le nouvel emploi en cours d’adaptation. Cela représente trop de données. Cela ne génère que de la confusion dans l’esprit des nouveaux arrivants, avec une information impossible à retenir. Les réseaux sociaux d’entreprise permettent de retirer du contenu du cours l’information qui n’est pas initialement primordiale, et de transmettre celle-ci plus tard, lorsque cela devient nécessaire. Exploitez le réseau social d’entreprise pour y placer les ressources au moment où cela s’avère nécessaire, et faites-le d’une manière qui permet aux utilisateurs de les partager entre eux.

    Une opportunité réelle pour l’amélioration des performances

    Les réseaux sociaux d’entreprise sont une opportunité indéniable pour améliorer les méthodes de socialisation des nouveaux employés au sein de l’entreprise. Grâce à l’influence des réseaux sociaux, les nouveaux employés seront plus satisfaits du rôle qu’ils tiennent, offriront un meilleur rendement et resteront plus longtemps dans l’entreprise. Que pourrait-on demander de plus ?

    Tout cela ne représente qu’un petit échantillon de ce qui peut être réalisé à travers les réseaux sociaux d’entreprise. Comment votre entreprise utilise-t-elle les réseaux sociaux d’entreprise à intégrer et à socialiser les nouveaux employés au sein de l’organisation ? N’hésitez pas à partager votre vécu dans la section des commentaires.

    Bill Cushard (@billcush) est auteur, blogueur et designer d’expérience d’apprentissage (LX, de l’anglais Learning eXperience). Il possède une vaste expérience pratique dans l’élaboration de programmes d’enseignement qui s’appuient sur des méthodes mixtes marquées d’un caractère social. Vous pouvez le suivre sur Twitter et sur Google+.

     

     
  • Rafael García-Parrado le 30/04/2013 à 09:39 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , gestion d’équipes, , , ,   

    Le professionnel qui rend les choses possibles au sein des organisations 

    Temps de lecture estimé : 3 minutes

    Les progrès technologiques et l’augmentation de la concurrence forcent les entreprises à se mettre constamment à la page. Sous cette optique, les pratiques ayant trait à la collaboration sont de plus en plus vues comme une option particulièrement rentable.

    C’est dans ce domaine que nous pouvons parler des communautés de pratique qui permettent d’améliorer la productivité des organisations en influant sur leurs procédures et sur l’autonomisation des employés qui doivent ainsi évaluer, proposer et résoudre les problèmes en prenant part aux décisions.

    Placer ces groupes de travail au centre de toute amélioration productive implique une certaine autonomie dans leur fonctionnement, découlant de la somme des productivités des individus et du transfert des connaissances.

    Mais un changement d’une telle ampleur dans les organisations, habituées à des structures fonctionnelles ou par départements, peut conduire à un certain nombre de problèmes au moment de gérer cette mutation complexe. Pour y faire face et pour que les projets ne se dévirtualisent pas de leur acte de foi, une intégration complète est nécessaire, ne se limitant pas à la seule structure des départements.

    Pour répondre à ces limitations des organisations, des professionnels ou des équipes organisatrices se sont fait jour, responsables du développement des capacités stratégiques pour réorienter les activités du groupe de travail.

    Parmi les objectifs de ces professionnels, l’on retrouve les suivants :

    • lancer l’innovation ;
    • assurer la cohésion stratégique ;
    • débureaucratiser l’organisation ;
    • mettre en place une façon de faire les choses (l’innovation suppose l’usage d’une méthode) ;
    • faciliter le changement de l’organisation ;
    • utiliser les technologies sociales pour ouvrir l’entreprise.

    Ces professionnels peuvent jouer un rôle plus important dans la structure classique au fur et à mesure qu’ils réduisent leur poids et leur importance. À travers leurs apports à la méthodologie de travail, l’idée est de générer une certaine sagesse transversale qui permet une réponse efficace aux défis.

    En conclusion, je tiens à souligner l’importance de l’aspect humain, en insistant sur l’importance que revêt un degré élevé d’engagement et de maturité pour que ce soient les entreprises mêmes qui s’adaptent au rythme et à la qualité de ses employés, pour induire une plus grande flexibilité et une plus forte propension à la recherche de résultats.

    Rafael García (@rafagparrado) est consultant pour la société Índize et anime son propre blog que Zyncro recommande : La Factoría Humana (L’usine humaine).

     
  • Chris Preston le 26/04/2013 à 10:48 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , , , gestion d’équipes, , ,   

    Lorsque la complexité entrave le sens de notre vie professionnelle 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    J’ai lu il y a peu le dernier ouvrage de Dan Ariely The Upside of Irrationality (Le bon côté de l’irrationalité). Pour ceux qui ne le connaissent pas, Dan Ariely est écrivain et orateur qui traite souvent de la question du comportement humain, avec un accent particulier sur les raisons pour lesquelles nous faisons des choses qui n’ont aucun sens. Dans ce livre, il fait part de recherches visant à découvrir comment nous établissons un sens à ce que nous faisons et quelles sont les conséquences si ce sens ne se matérialise pas dans nos vies professionnelles. Je trouve qu’il s’agit là d’un sujet passionnant sur lequel je pourrais lire toute la journée.

    Selon M. Ariely, il est extrêmement important de reconnaître le besoin que nous ressentons tous à voir que le fruit de notre travail s’applique parfaitement dans le monde réel. Il indique également que la responsabilité incombe aux dirigeants de s’assurer que les gens fassent le lien entre ce qu’ils font et les résultats qu’en tire l’organisation. Dans l’ouvrage, l’auteur place SAP en exemple d’un processus qui devient obscur de par sa propre complexité. Je ne pense pas que cela signifie implicitement que SAP est un mauvais système, mais qu’il s’agit là simplement d’un des nombreux outils, qui existent probablement en trop grand nombre, que nous utilisons dans notre vie quotidienne.

    Mais le problème décrit est-il si préoccupant ? Pour illustrer mes propos, prenons un exemple. En 2008, je travaillais avec un corps de police qui venait d’effectuer l’audit de tous ses systèmes : il en comptait plus de 350. Et je vous parle d’il y a quatre ans. Je n’ose pas imaginer à combien ce nombre s’élèverait aujourd’hui. Je me souviens que les agents étaient découragés et se sentaient impuissants face à la situation, car ils estimaient qu’ils s’éloignaient de l’essence même de leur travail : l’exercice de la police.

    Cette situation se répète aussi dans l’industrie pharmaceutique, l’une des plus strictement réglementées. Les entreprises du secteur présentent une accumulation de systèmes qui, couche après couche, évitent tout écart par rapport au « code » établi, pour minime qu’il soit. Dans le cas contraire, elles s’exposeraient à des amendes se comptant en millions pour activité illégale. Le but de ce respect strict est au profit du patient mais, dans la pratique, il induit un effet particulièrement négatif : il démoralise un collectif désireux de vraiment améliorer la vie d’autrui, en raison d’une foule de procédures qui lui rend la vie impossible. J’ai moi-même participé à des projets qui visaient à rendre ces systèmes plus compréhensibles, et il s’agit là d’une tâche impossible que je ne souhaite à personne.

    Au cours de mes réflexions sur le sujet, il m’est venu à l’esprit une phrase de John Maeda, auteur tout autant fabuleux. Quand il parle de simplicité, M. Maeda utilise une équation convaincante : « À quel point pouvons-nous simplifier ? / À quel point cela doit-il être complexe ? » J’aime particulièrement cette approche, et j’ai pu y avoir recours récemment. Je travaillais alors sur un outil en ligne pour l’élaboration de profils que je surchargeais de fonctionnalités qui me semblaient vraiment sensationnelles. Pour apprendre à utiliser le produit final, il aurait fallu des jours et des jours d’explications posées et un manuel de la taille de l’annuaire téléphonique. Suite à l’application de la règle de John, j’ai dû rejeter presque tout ce que j’y avais apporté et l’outil a commencé à être admis bien mieux.

    Bien sûr, il s’agissait de mon système et j’en avais un contrôle absolu. Au cours de mes collaborations avec la police ou des entreprises de l’industrie pharmaceutique, le contrôle était loin d’être parfait, et ce qui ressemblait à une route bien asphaltée s’est avéré un chemin toujours plus sinueux et chaotique au fur et à mesure que les nombreuses parties intégraient leurs propres besoins. La complexité signifie que les organisations dépassant une certaine taille perdent en clarté : en ce qui concerne les systèmes et les procédures, personne n’est en mesure ou ne dispose des compétences pour pouvoir poser la question : « Sommes-nous trop complexes ? ». De nombreuses entreprises simplifient leurs produits, ses opérations, voire même son impact sur l’environnement, mais presque aucune ne simplifie en profondeur sa façon de faire des affaires. Comme me l’a signifié un des officiers de police : « Nous sommes bons pour ajouter des procédures, mais pas pour les supprimer. » Il semble que les systèmes ne disparaissent que lorsque la technologie fait un pas en avant.

    Sans aucun doute, la prolifération des systèmes affecte notre capacité à donner un sens à ce que nous faisons. Les études, les chiffres sur le rendement et la logique même soulignent ce fait. Je ne cherche pas à dire par là qu’il nous faut brûler l’empilement du travail que nous avons capitalisé ; nous avons déjà dépassé ce stade. Mais je pense effectivement que nous devons relever ce défi individuellement. Le directeur doit s’assurer que les personnes qui travaillent dans des environnements complexes soient conscientes que leur apport contribue à la capacité de l’organisation à proposer ses services, à fournir ses biens ou à obtenir des résultats. Personne ne veut réaliser de tâche inutile, mais il existe de nos jours un risque que les procédures que nous avons établies autour de notre travail quotidien nous empêchent de le voir comme quelque chose d’autre qu’une simple tâche administrative.

    Les dirigeants et les responsables doivent prendre l’habitude d’expliquer quels sont les objectifs de l’organisation, qui est en train de s’écarter de la chaîne et qui y contribue. Ils doivent se rendre compte que les systèmes génèrent de la confusion chez les personnes qui doivent les utiliser et que celles-ci ont besoin de soutien, d’encouragements et de temps pour prendre le recul nécessaire pour regarder les choses en perspective.

    Rien de tout cela n’est particulièrement difficile, ce n’est qu’une question d’individus qui veulent que leur équipe soit productive en dédiant temps et efforts.

    Si vous êtes en mesure de le faire, il peut s’avérer judicieux peut-être de supprimer un système de temps en temps : commencez une révolution silencieuse pour simplifier la vie au travail. John Maeda nous expose une de ses lois ainsi : « La simplicité consiste à soustraire ce qui est évident et à ajouter ce qui a du sens. » Comme il s’agit d’une loi, il convient de la respecter, non ?

    Chris Preston (@Trimprop) est psychologue spécialisé dans la communication interne et dans le développement d’équipes. Il est actuellement directeur de The Culture Builders.

     
  • Eduardo Sanz le 24/04/2013 à 09:26 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , gestion d’équipes, , , ,   

    Leader dans les moments difficiles (II) : chef par accident ou « Qu’ai-je fait pour mériter cela ? » 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Je voudrais commencer par remercier les lecteurs de l’intérêt manifesté pour mon premier article sur ce blog et pour les commentaires que beaucoup d’entre vous m’ont apportés, que ce soit en privé ou en public. Cela me conforme dans l’idée que les points que j’abordais ne sont pas seulement une perception propre et que nous avons tous pour mission de changer le panorama de la petite et moyenne entreprise de notre pays, avec des cadres de haut niveau et avec des qualités remarquables.

    Une autre raison qui renforce l’idée que nous avons vu juste est que ceux qui se sont manifestés sont des gens qui ont dû vivre avec des pseudoleaders. Nous en avons désormais la preuve : ils existent, ils sont parmi nous. Il serait faux de penser que cela n’est que l’apanage des seules générations antérieures et que ceux qui agissent encore ainsi sont le fruit de l’adage « tel père, tel fils ».

    Fait intéressant, pas un de ces pseudoleaders ne s’est manifesté en public ou en privé pour dire « Bonjour, je m’appelle X et je me reconnais dans les traits du pseudoleader. Comment puis-je changer ? ». Je me pose alors la question : où est passée l’autocritique ?

    Un chef par accident, cela peut être n’importe qui d’entre nous, une personne engagée, soucieuse de bien faire les choses, collaboratrice et ayant toujours travaillé en pensant qu’un jour viendrait l’occasion de mener un projet sur la base de son propre mérite.

    Normalement, le chef par accident se retrouve dans son nouveau rôle du jour au lendemain, car l’entreprise estime que cela lui permet d’économiser des coûts, parce qu’elle sait qu’il va accepter le travail sans poser de questions et qu’il se limitera à faire ce qu’on lui dit de faire.

    On l’informe d’ailleurs de la promotion de but en blanc. « Bonjour. Nous avons décidé de changer l’équipe de direction commerciale et, après avoir évalué plusieurs options, nous pensons que vous êtes la personne parfaite. Votre supérieur nous a fait part de bons rapports à votre égard, et cela fait longtemps que vous êtes parmi nous et connaissez la maison. Cela vous dit si, après avoir effectué tous vos voyages prévus, nous nous retrouvions d’ici environ deux semaines pour parler de la façon dont nous allons travailler ? ».

    Pendant cette période, vous vous motiverez et continuerez votre travail et vos voyages. Au cours de vos nuits dans la chambre d’hôtel, vous vous attaquerez à un plan d’affaires détaillé, en ligne avec les besoins de l’entreprise et les exigences du marché.

    Lorsqu’arrive enfin le grand jour, le message que vous recevez reflète une toute autre réalité : « Nous espérons que les changements que nous vous indiquons se mettront en place rapidement sans autre modification. C’est là l’optique de l’opportunité que nous vous avons offerte. » ou « Ce que suppose le poste, c’est vendre, vendre et vendre. Votre ancien patron passait son temps à apporter des données sur la concurrence en nous affirmant que nous devions changer les choses et analyser les prix, mais vendre, voilà votre rôle avant tout. Pour l’analyse et la réflexion, nous sommes là pour ça. Moins de Powerpoint et plus de ventes ».

    Vous repartirez complètement démotivé, mais vous vous direz que peu à peu, le changement se fera et que vous trouverez un moyen d’apporter des améliorations. Passeront alors les mois et la tendance n’évoluera pas. Vous réaliserez alors que l’entreprise ne voulait pas d’un véritable chef et que vous ne vous êtes pas efforcé si longtemps pour en arriver à ça.

    Vous tenterez de pouvoir proposer des formations à votre équipe et la réponse qui vous sera opposée sera la même à chaque fois : « La formation est une dépense superflue. Moins de formation et plus de ventes ! ». Vous remarquerez que l’on ne compte pas avec vous pour les décisions et vous en arriverez à vous poser la question : continuer ou ne pas continuer ?

    Vous connaissez votre potentiel, vos points faibles et vous avez envie de vous améliorer. Vous avez en outre des idées pour tirer de l’avant et aider l’entreprise.

    J’ai découvert que je suis chef par hasard. Que dois-je faire ?

    Si vous sentez que ces lignes vous reflètent, ne désespérez pas. Il existe un moyen de remédier à cela. Vous avez plusieurs options en mains et, si aucune n’est vraiment ni bonne ni mauvaise, voici quelques pistes. Mais n’oubliez pas que la plus sage sera celle que vous déciderez d’adopter.

    Option 1 : acceptez les faits et résignez-vous. Si ce rôle vous va et vous recherchez un simple titre à ajouter à votre curriculum, il s’agit d’une décision tout aussi respectable que n’importe quelle autre. Beaucoup d’individus passent leur vie à faire ce qu’ils n’aiment pas et voient les heures s’égrainer avant que se termine leur journée de travail. Si vous êtes l’une ou l’un d’entre eux, il est encore temps de changer un jour. Si vous ne voulez pas le faire, je vous souhaite bonne chance. Personnellement, très peu pour moi cela dit.

    Option 2 : vous voulez bien faire les choses et le futur qui se dessine ne correspond pas à ce que vous vouliez.

    • Pour commencer, ne désespérez pas.
    • Soyez positif. Peut-être avez-vous le pouvoir de changer la façon de faire les choses.
    • Recherchez des alliés susceptibles de vous aider à changer les choses pour apporter des améliorations étape par étape.
    • Tirez parti des petits succès, que ce soit un nouveau client ou un vendeur que vous avez pu former. Accordez-vous des moments d’auto-motivation.
    • Ne ratez pas une occasion de vous former vous-même et maintenez votre réseau de contacts bien à jour, au cas où des opportunités se présentent.
    • Tant que vous faites partie du projet, donnez-vous toujours à 110 % pour que l’on ne puisse jamais vous dire que « Vous ne l’avez pas » et, si les résultats ne sont toujours pas au rendez-vous, que vous puissiez être sûr d’avoir tout donné.
    • Ayez confiance en vous et en vos valeurs.
    • Du talent, vous en avez. Le succès n’est qu’affaire d’entraînement.
    • Ne vous hâtez jamais pour prendre une décision qui affecte votre avenir. Comme le dit la chanson, « you’ll never walk alone » : « Quand tu marches dans la tempête, garde la tête bien haute, et n’aies pas peur de l’obscurité. À la fin de l’orage, vient un ciel d’or »

    Dans le prochain article, qui conclura cette trilogie, je parlerai des nouveaux chefs : les chefs-coachs, le germe du leadership durable.

    Comme toujours, ce que j’écris reflète mon opinion. Mais ce qui m’intéresse, c’est de savoir ce que vous en pensez, vous. N’hésitez pas à en faire part en commentaire à cet article.

    Eduardo Sanz (@esanzm) est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción ».

     
  • Jeroen Sangers le 15/04/2013 à 09:29 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , gestion d’équipes, ,   

    Deux clés pour la productivité en groupe 

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    Note de l’éditeur : nous sommes heureux d’accueillir aujourd’hui sur notre blog un nouvel auteur. Jeroen Sangers (@JeroenSangers) est consultant en productivité personnelle et auteur du blog El Canasto. Il se spécialise dans les techniques modernes de gestion du temps, d’attention et de mise en application. Il offre ses services en formation et en conseil, et anime des conférences abordant une façon plus intelligente de travailler et de vivre.

    Tout entraineur d’une équipe sportive le sait : si tous les joueurs sont vus comme des stars, cela ne garantit pas pour autant que l’équipe gagne. Vous avez probablement pu constater que des grands clubs de football, qui ont dépensé des millions d’euros pour recruter les meilleurs joueurs, terminent parfois la saison à un classement inférieur que l’année antérieure. Pour qu’une équipe fonctionne, les bons résultats individuels ne suffisent pas.

    Productivité personnelle

    Personne ne travaille seul. Nous essayons de remplir l’intégralité de notre travail aussi bien que possible et avec un maximum d’efficacité. Mais pour nombre de nos tâches, nous dépendons de nos partenaires. Le développeur Web a besoin des textes du rédacteur, le département commercial nécessite les brochures du département marketing, le directeur marketing a besoin de l’état de production de nouveaux produits, etc.

    Il se peut que nous travaillions efficacement, mais si les collègues sont chaotiques, nous souffrons d’un manque de productivité.

    En fait, il est impossible d’extrapoler la productivité personnelle aux groupes de travail. Quels sont dès lors les deux clés de la productivité d’un groupe ?

    1. Rôles et responsabilités

    À mon avis, ce qui importe le plus pour construire une équipe productive est de connaître les autres membres du groupe. Chaque personne est différente et a ses forces, ses faiblesses et sa façon d’être. Tout comme les différentes positions dans une équipe de football, un groupe de travail fonctionne mieux si plusieurs profils de personnes sont présents. Chaque équipe a besoin d’un leader, d’une personne créative, de quelqu’un qui se charge des relations, de quelqu’un qui met la main à la pâte, etc.

    Au cours des années 70, la Dr Meredith Belbin a développé un modèle comptant 9 rôles essentiels dans l’équipe (figure 3.1, au chapitre 3). Nous pouvons utiliser ce modèle pour identifier les rôles de chacun des membres et déterminer les compétences manquantes dans notre groupe de travail.

    2. Communication interne

    Le deuxième point important est la communication interne pour que l’équipe soit très efficace.

    Le dilemme est que, d’une part, nous voulons connaître toutes les actions, les projets, les idées et les préoccupations de nos collègues, mais d’autre part nous ne voulons pas perdre de temps avec des informations inutiles.

    Il est essentiel par conséquent d’établir la meilleure forme de communication pour chaque cas. Dans de nombreux bureaux, lorsqu’un compagnon pose une question, nous tendons à nous lever et aller vers lui pour communiquer. Il est clair que cela nous interrompt dans notre travail.

    Il est dès lors préférable d’utiliser un moyen de communication moins envahissant, par exemple l’e-mail, un réseau intranet ou un réseau social d’entreprise. Nous pouvons bien sûr accorder moins de rigueur pour des cas spécifiques : comment communiquer si nous avons besoin d’une réponse immédiate ? Quels sont les médias dont nous disposons pour aborder des sujets sensibles ou des émotions ?

    Il n’existe pas de solution unique. La clé est de savoir quels sont les médias dont nous disposons, en apprendre davantage sur les avantages et les inconvénients de chaque moyen pour communiquer et établir un protocole de communication interne avec les autres membres de l’équipe.

    Si vous voulez faire partie d’une équipe productive et remporter le championnat, vous devez bien connaître l’équipe et disposer d’un canal de communication de qualité.

     

    Avez-vous déjà pu tester les fonctionnalités étonnantes des réseaux sociaux d’entreprise?
    Essayez Zyncro dès maintenant

     

     
  • Virginio Gallardo le 12/04/2013 à 10:16 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: apprentissage, communautés virtuelles, , formation sociale, gestion d’équipes, , ,   

    La formation du futur : sociale et en communautés 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Note de l’éditeur : Virginio Gallardo nous offre cet article publié sur son blog (en espagnol) où il aborde les formes qu’adopteront les nouveaux environnements d’apprentissage social en communauté. Zyncro est prêt pour cette révolution. L’êtes-vous aussi ?

    Nous créons un savoir conséquent mais dont la péremption est très courte. Cela est à même de forcer les entreprises et les professionnels à réinventer les processus de gestion des connaissances, de formation et de développement de l’entreprise.

    Il y a des choses du passé que nous devons laisser dans le passé et enterrer pour de bon, car elles entravent les nouvelles façons de voir l’avenir, et cela est particulièrement vrai quand il s’agit de ce que nous savons de l’éducation et de la formation.

    Nous devrons apprendre à vivre avec de nouveaux concepts tels que les environnements d’apprentissage personnels, la « gamification », la socialisation de l’apprentissage, etc., même si beaucoup de ces concepts restent étranges et inconnus à nombre d’entre nous.

    Mais de toutes ces nouvelles formes d’apprentissage, je propose que nous réfléchissions au rôle des communautés, ces nouvelles structures organisationnelles qui ne sont pas créées principalement à des fins éducatives mais qui constitueront une immense source d’apprentissage dans notre avenir professionnel.

    L’apprentissage social en communautés

    Dans le monde de l’entreprise, l’apprentissage discipliné, conceptuel, détaché de la réalité, cognitif, discipliné et mobilisant la mémoire, disparaît progressivement. Mais la salle de classe perdure comme moyen principal de formation en entreprise. Nous devrons dès lors nous efforcer d’oublier cette manière d’appréhender l’enseignement dans les entreprises, car l’avenir n’a rien à voir avec cette réalité.

    Les nouvelles formes d’apprentissage seront souvent informelles en dehors du cadre de la classe, sans programme, par sérendipité, omniprésentes (à tout moment et n’importe où), collaboratives (en groupes sociaux de discussion), participatives ou inclusives, où nous ne seront pas seulement des destinataires mais aussi des créateurs d’idées et de contenu (« prosommateurs »).

    L’apprentissage s’intègrera aux comportements et aux valeurs de l’entreprise comme un phénomène collectif et continu qui affectera en permanence tous nos professionnels. Ainsi, depuis l’entreprise, nous devons demander et aider nos collaborateurs à créer leurs propres environnements personnels d’apprentissage social qui, dans certains cas, seront très liés à la compagnie, mais qui, à d’autres moments, seront en relation avec des professionnels ou des institutions et des systèmes éducatifs externes. Les professionnels qui tireront leur épingle du jeu seront des socialnetworkers experts en développement personnel en réseau.

    Parmi tous ces nouveaux phénomènes, la révolution la plus marquante dans le domaine proviendra de l’apprentissage partagé, dans des environnements de travail collaboratif : les communautés. Il s’agit habituellement d’environnements technologiques où l’on se connecte, partage, analyse, pose des questions, applique, analyse, entre autres.

    Les communautés conçues pour apprendre sont appelées communautés de pratique. Il s’agit des rassemblements les plus connus : des groupes formés dans le but de développer des connaissances spécialisées, partageant des acquis issus de la réflexion sur des expériences pratiques. L’on peut s’attendre à voir se créer ce type de communautés dans toutes les catégories d’entreprises et dans n’importe quel domaine des activités (commercial, production, direction, etc.).

    De nombreux employés intègreront des communautés de pratique externes. Compte tenu de la complexité et de la spécificité des connaissances d’un grand nombre de ses employés, les entreprises contribueront à leur formation à l’aide de ressources externes, pour disposer ainsi de travailleurs socialement intelligents. Cela se produira avec des organismes et des plateformes externes, dont beaucoup seront en réseaux ou agencés en groupes informels externes. De nombreux employés pourront créer leur espace personnel d’apprentissage social duquel dépendra leur réussite professionnelle.

    Mais les organisations intelligentes créeront principalement un autre type de communautés. Des communautés dont le but ne se limitera pas au partage des connaissances internes, mais qui s’étendra à la résolution des problèmes inhérents aux activités de l’entreprise où les connaissances des employés seront exploitées. Les organisations intelligentes chercheront à ce que leurs collaborateurs se mettent en relation avec d’autres professionnels, en particulier au sein de l’entreprise.

    Les environnements sociaux d’apprentissage les plus efficaces ne sont justement pas ceux créés à cette fin

    La théorie de l’apprentissage la plus pertinente qui s’applique à l’ère numérique est le « connectivisme » qui, d’après George Siemens, veut que l’apprentissage soit le fruit de la diversité offerte par la mise en relation de personnes (nœuds) et par la qualité de ces relations, où la prise de décision est elle-même un processus d’apprentissage en soi.

    Les nouvelles formes d’apprentissage mettent de plus en plus l’accent sur l’action et la prise de décision, réelles ou simulées, s’inscrivant dans le processus d’apprentissage en réseau. Les communautés conçues dans l’optique d’améliorer les processus, réduire les coûts, augmenter les ventes, analyser de nouveaux produits, seront les communautés où les acteurs apprendront davantage.

    La formation qui sera la plus prisée dans un avenir proche ne segmentera pas l’apprentissage et le travail, ne séparera pas la théorie de la prise de décision réelle et ne ségréguera pas les communautés pour l’apprentissage et celles pour la prise de décision. Les communautés où l’on apprendra le plus, celles qui seront les plus répandues, seront celles dont les objectifs seront orientés vers les activités opérationnelles habituelles : communautés pour l’amélioration, pour l’innovation, pour la créativité, intégrées au système, etc.

    Le but de ces communautés ne sera pas le développement de connaissances appliquées, mais bien le changement, la transformation ou l’atteinte d’objectifs. Elles seront créées pour innover, mais elles seront surtout la plus grande source d’apprentissage pour les nouvelles recrues de l’ère numérique.

    Ces communautés présenteront de nombreuses caractéristiques des communautés de pratique qui pointent aujourd’hui, mais la proactivité et le leadership partagé et le processus de création d’idées pour leur mise en œuvre (appelée « voyage d’idées ») constitueront les nouvelles bases du succès. Ces communautés formeront de nouvelles structures organisationnelles plus adaptables et flexibles, dans lesquelles seront distribués les rôles et où des décisions seront prises pour gérer les connaissances complexes grâce à la participation de différents spécialistes.

    Il sera alors impossible de séparer à nouveau le travail de l’apprentissage. Et cela nous obligera à nous remémorer des souvenirs d’enfance que nous ne devrions peut-être pas enterrer, pour ne pas oublier l’école et que là où nous apprenions le mieux était… la cour de récré. Nous nous rendrons compte que nous apprenions justement en expérimentant, en partageant et en créant de façon collaborative, en faisant des erreurs et en corrigeant le tir, pour atteindre des objectifs.

    Virginio Gallardo (@virginiog) est directeur de Humannova, une société espagnole de conseil en ressources humaines qui se charge d’accompagner les entreprises dans leur mise en place de l’innovation et dans leur gestion de la transformation. Il est auteur du livre « Liderazgo transformacional » (Le leadership transformationnel) et coordonnateur de Liderazgo e Innovación 2.0 (Leadership et innovation 2.0). Cet article a été publié sur son blog espagnol « Supervivencia Directiva » (Survie du leadership) où vous pouvez suivre ses pensées.

     

     
c
Écrire un nouvel article
j
Prochain article/commentaire
k
Article/commentaire précédent
r
répondre
e
modifier
o
Afficher/masquer les commentaires
t
haut de page
l
se connecter
h
Afficher/masquer l'aide
maj + esc
Annuler