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  • Ana Asuero le 02/04/2013 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , gestion d’équipes, intranet collaboratif,   

    Les 12 habitudes des organisations collaboratives 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Virginio Gallardo affirmait il y a quelques jours sur Facebook que « Les réseaux sociaux d’entreprise réveillent le talent qui sommeille dans les organisations ». Les réseaux sociaux d’entreprise ouvrent un canal de communication direct et permanent, et facilitent la collaboration entre vos employés, ce qui les incite à partager leurs connaissances, à offrir des conseils, à poser des questions et à faire part d’idées plus facilement. Il permettent en outre que le personnel de l’organisation se « débrouille mieux de lui-même ».

    Eva Collado Durán soulignait en outre dans une réponse au fil de discussion de Virginio que ce type de réseaux tend en outre à « révéler les véritables leaders d’opinion pourtant éloignés des postes hiérarchiques supérieurs ». Il n’y a aucun doute. La communication horizontale que facilite un réseau social d’entreprise place au même rang tous les employés et leur donne la même chance de révéler des connaissances utiles à leurs pairs.

    En ne partageant pas ce que l’on sait faire de peur de perdre sa position, l’on finit toujours par rester isolé. Dans un scénario dans lequel pratiquement tout le monde est déjà convaincu que l’on travaille mieux et que l’on atteint les objectifs plus vite et plus exactement en travaillant en équipe et en partageant des connaissances, celui qui fait de la rétention de son savoir reste à la traine.

    Les entreprises qui ont compris cette nouvelle donne et se sont converties en entreprises sociales ont mis en place des habitudes de collaboration dans leur fonctionnement au quotidien. Mais quelles sont ces habitudes ? Nous vous exposons ici quelques pistes que nous suggère un article intéressant de Jacob Morgan (@jacobm).

    1. Le bénéfice individuel est aussi important que les bénéfices de l’entreprise (si ce n’est plus).

    Quand vous parlez de collaboration à vos employés, ne vous concentrez pas sur les bénéfices qu’en tire la compagnie. Ils sont également désireux de connaître quel est l’impact de la collaboration sur chacun d’entre eux. En un mot, en quoi elle simplifie leur travail et leur vie ?

    2. La stratégie prioritaire sur la technologie

    Avant de mettre en œuvre une nouvelle plateforme collaborative à la hâte, concentrez-vous sur l’élaboration d’une stratégie qui doit vous aider à comprendre le « pourquoi » de la collaboration plutôt que le « comment ». Avoir défini une stratégie est en effet essentiel pour le succès de tout projet de collaboration. Il est certain qu’à aucun moment vous voulez vous retrouver avec une technologie développée sans comprendre le « pourquoi » de l’investissement.

    3. À l’écoute des employés

    On parle beaucoup de l’importance de l’écoute des clients, mais pourquoi n’en ferions-nous pas de même avec nos employés ? Si vous devez parler de collaboration, il est important que vous impliquiez vos employés au processus dès le début. Prêtez attention à leurs idées, à leurs besoins, aux suggestions, puis intégrez tous ces commentaires à votre stratégie.

    4. Ne pas obstruer le passage

    Apprenez à soutenir et à responsabiliser vos employés, puis mettez-vous en retrait. Si vous essayez de surveiller et de contrôler tout, vous noierez la collaboration de votre organisation. Indiquez quelques directives et orientations, mais laissez vos employés faire ce qu’ils doivent faire.

    5. Prêcher par l’exemple

    Si les dirigeants de votre organisation n’utilisent pas les outils collaboratifs, pourquoi les salariés le feraient-ils ? Les leaders découverts dans l’entreprise représentent un outil puissant pour faciliter le changement et encourager les comportements souhaités.

    6. Intégration de la collaboration dans le flux de travail

    La collaboration ne doit jamais être considérée comme une tâche ou une exigence supplémentaire aux yeux des exécutants. Au contraire, elle doit venir s’intégrer de façon naturelle à leur flux de travail (workflow).

    7. Récompense du travail d’équipe

    Si votre organisation récompense les employés en fonction de leurs performances individuelles, il est plus difficile de les amener à partager et à communiquer les uns avec les autres. Il n’y a rien de mal à récompenser vos collaborateurs pour des résultats purement personnels, mais il est tout aussi important de reconnaître et de récompenser la collaboration et le travail d’équipe.

    8. Mesurer ce qu’il faut, sans plus

    Il existe une foule d’aspects que l’organisation peut mesurer, mais cela ne signifie pas que tout doit être évalué. Concentrez-vous sur les mesures qui sont importantes aux yeux de votre organisation et analysez la façon dont vous exploitez ces données. Certains voudront probablement se concentrer sur des mesures objectives, comme le nombre de commentaires publiés ou de groupes créés, tandis que d’autres préfèreront mettre l’accent sur l’engagement et la passion de ses employés envers l’entreprise et le travail qu’ils accomplissent.

    9. Persévérance

    Adapter une organisation en entreprise collaborative suppose du temps et des efforts, mais le plus important est d’être convaincu qu’il s’agit de la bonne direction à prendre et d’aller de l’avant. Abandonner la tâche ou regarder en arrière ne sert à rien

    10. S’adapter et évoluer

    Le besoin de collaboration dans les organisations est là pour de bon. Cela signifie que votre organisation doit être capable de s’adapter et d’évoluer en fonction des outils et des stratégies. Soyez conscient de ce qui se passe dans votre secteur d’activité et au sein de votre organisation. Cela vous permettra d’innover et d’anticiper correctement les changements.

    11. La collaboration entre les employés profite également aux clients

    La coopération de vos employés revêt une immense valeur pour vos clients. Elle suppose que vos collaborateurs soient en mesure d’offrir un meilleur service s’ils disposent des informations, des ressources et de l’expérience d’experts internes. Une personne peut ne pas toujours avoir la réponse auquel un client a besoin, mais elle doit avoir accès aux connaissances réparties sur toute l’organisation pour résoudre son problème.

    12. La collaboration à l’origine d’un monde meilleur

    Pour angélique que cela puisse paraître, il s’agit peut-être de l’aspect le plus important de la collaboration : elle contribue à faire que le monde devient un peu meilleur. Sans aucun doute, la collaboration permet aux employés d’être plus productifs, ce dont vos clients bénéficient également. Elle permet aux collaborateurs de se sentir plus en relation avec leurs pairs, elle réduit le stress, elle facilite le travail, elle leur offre une plus grande liberté, mais généralement, elle engendre aussi un sentiment de plénitude, non seulement au travail mais aussi à la maison.

    Et dans votre organisation, quelles stratégies de collaboration avez-vous mis en œuvre ? Quelles sont vos habitudes pour convertir votre équipe en organisation collaborative ? N’hésitez pas à nous en faire part en commentaire à cet article :-)

     
  • Chris Preston le 19/03/2013 à 10:27 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , gestion d’équipes, ,   

    La confiance ne se demande pas : il vous faut la gagner 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Si vous voulez être un bon leader, vous devez inspirer la confiance à vos employés.   La confiance ne se demande pas : il vous faut la gagner. Savez-vous comment la construire ? Nous abordons aujourd’hui sur le blog de Zyncro le <I>Modèle de confiance totale</I> qui repose sur quatre éléments : les relations, l’honnêteté, l’humilité et la constance.La confiance est un bien mal distribué. Nous offrons une confiance aveugle en certaines personnes, par exemple en son chirurgien sur le point de nous opérer du cœur ou en notre mécanicien auquel nous confions notre voiture. D’autres, cependant, doivent s’efforcer pour gagner notre confiance et nous nous refusons de la lui donner sans que l’on nous montre patte blanche sur certaines exigences de base.

    « Faites-moi confiance », nous dit-on souvent dans ces cas. Dans le monde professionnel, il nous arrive de le demander à nos collègues, à nos partenaires, à nos clients et à nos amis. Nous utilisons ces mots avec sérieux, mais dans la pratique, combien d’entre nous savent vraiment créer les bases de la confiance ? Jusqu’à récemment, je n’en avais aucune idée. Comme la plupart des gens, je pensais que la confiance était quelque chose d’intangible qui augmente au fil du temps. Cependant, après de nombreuses heures de travail avec les dirigeants qui possèdent cette qualité, j’ai pu constater que cela dépend d’approches très sophistiquées qui se résument en quatre éléments constants, applicables à toutes les situations où vous devez établir une relation de confiance avec une personne, une équipe ou une organisation.

    Le Modèle de confiance totale s’appuie sur quatre éléments qui en sont la condition sine qua non : les relations, l’honnêteté, l’humilité et la constance.

    Chaque fois que je détaille les quatre composantes de ce modèle, la première question que l’on me pose est la suivante : « Laquelle vous semble la plus importante ? » Difficile à dire, puisque tous ces principes sont interdépendants et si l’on en ignore un, le cercle est rompu. Mais il en est un que nous oublions tous systématiquement, que je garderai donc pour la fin.

    1. Investir dans les relations

    Le premier élément est l’investissement dans les relations, c’est-à-dire consacrer du temps et des efforts à se faire connaître d’autrui, mais aussi à apprendre à les connaître. Si vous demandez à quelqu’un de vous faire confiance, il est logique que cette personne connaisse un peu celle qui demande de lui porter crédit. Dans le cas contraire, c’est un peu comme si un étranger cherchait à vous emprunter de l’argent.

    Mais il ne suffit pas pour cela de se connaître les uns les autres : il faut prouver ses intentions, quitte à ce que ce soit à travers une chose aussi simple qu’appeler ses interlocuteurs par leur nom. Un des PDG avec qui je collabore s’est mis au défi en apprenant le nom de six personnes chaque semaine afin d’augmenter le degré de confiance qu’il inspire. Chaque fois qu’il les a appelées par leur nom, la réaction a été spectaculaire : elles montraient plus d’entrain et interagissaient avec lui plus ouvertement.

    2. Sincérité

    Nous avons ensuite besoin de plus de sincérité, de ne pas fuir les conversations difficiles que personne ne veut entendre. Certains dirigeants ont un tel désir de popularité qu’ils préfèrent éviter de parler des aspects négatifs, ce qui justement provoque la méfiance puisque les employés finissent toujours par les découvrir par eux-mêmes et se demandent pourquoi on ne les a pas informés avant. La sincérité est également admettre que l’on a eu tort, sans décharge ou détour de la réalité. L’idée est ici de convertir la vérité en l’une de vos vertus.

    3. Humilité

    Vient ensuite l’humilité, c’est-à-dire être capable de mettre de côté l’autorité, le poste et la hiérarchie, pour accepter les opinions les plus sévères et les échecs personnels directement et sans être sur la défensive. En fait, l’étymologie du mot est « de la terre ». Être humble consiste à se placer sur terre ferme et à s’écarter de sa position de pouvoir, ce qui permet aux autres de voir votre côté humain. Dans une société technologique avec laquelle je travaille, le canal de communication directe avec le directeur général prend la forme d’un « N’hésitez pas à en parler au directeur général » (auparavant, il s’agissait bien plus d’un « Demandez au PDG s’il veut bien ») et reçoit un grand nombre de propositions réfléchies.

    4. Constance

    Enfin, l’aspect que je considère comme le plus négligé est la constance. Cet élément nécessite l’application des trois points précédents, de façon répétée et adoptant toujours la même façon. Nombreux sont celles et ceux qui affirment, surtout lorsqu’il s’agit de l’aspect Investir dans les relations, qu’ils le mettent en œuvre « quand ils en ont le temps ». Mais si vous n’êtes pas cohérent, vos interlocuteurs perdent foi en vous et la confiance est brisée.

    La constance consiste à avoir le désir, l’approche et les outils nécessaires pour mettre en œuvre des stratégies à long terme à l’égard des personnes, des informations et de vous-même. Elle implique aussi un contrôle actif de votre propre comportement pour identifier lorsque vous devenez inconstant, les moments où votre orgueil s’interpose ou quand vous ne parvenez pas à expliquer un message difficile, mais elle suppose aussi vous mettre au défi de réduire voire d’éliminer ces situations.

    Ces quatre éléments peuvent s’appliquer à tous les types d’interactions. Si les clients reçoivent un service incohérent qui les traite comme un simple numéro, ils seront sur le départ sans tarder. Les employés qui travaillent pour un chef qui n’a jamais dit la vérité sur les aspects négatifs trouveront des dirigeants plus dignes de confiance pour lesquels travailler. La confiance s’étend même à toute l’organisation : les entreprises qui adoptent des valeurs nouvelles tous les 12 ou 18 mois auront du mal à gagner la confiance de ses employés.

    Mon dernier avertissement sur la confiance est que l’obtenir ne vous convertit pas automatiquement en quelqu’un d’apprécié de tous. Cela ne peut se faire que par votre contribution personnelle à ces quatre éléments. Être systématiquement désagréable aussi engendre d’une certaine façon de la confiance, certes un peu malsaine, dans la mesure où les gens savent que vous agirez toujours de la même façon. Pour atteindre l’équilibre idéal, travaillez méthodiquement les quatre domaines décrits en vous concentrant sur votre style personnel, en les mettant tous en pratique, de manière juste et mature.

    Chris Preston (@Trimprop) est Licencié en Psychologie et spécialiste en communication interne et en développement d’équipes. À l’heure actuelle, il développe son activité professionnelle en tant que directeur de The Culture Builders.

     

     
  • Eduardo Sanz le 12/03/2013 à 10:05 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , gestion d’équipes, , , pseudoleader, ,   

    Leader dans les moments difficiles (I) : un mal nommé « pseudoleader » 

    Temps de lecture estimé : 4 minutes

    Note de l’éditeur : Nous accueillons aujourd’hui sur notre blog un nouveau collaborateur. Eduardo Sanz est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción » (Cadres en action). Il nous fera part de ses connaissances en entreprise 2.0, en ressources humaines et en leadership.

    Cet article est le premier d’une série qui, je l’espère, ouvrira la porte à un partenariat durable avec ce blog. J’avoue être un poil provocateur lorsque j’écris. Mon but est de faire puiser dans les consciences de tout un chacun et réfléchir sur le chemin à suivre. Je vous parlerai donc, à travers une série de trois articles, de l’évolution du leadership ayant eu cours ces trois dernières années pour en arriver au modèle de leadership qui, de mon point de vue, devrait s’imposer à l’avenir : le leadership durable.

    La semaine dernière, j’ai eu l’occasion de faire une présentation sur ce nouveau paradigme de leadership au cours de la présentation de l’ouvrage dont je suis co-auteur, « 200 millions sur LinkedIn : le PDG est devenu obsolète » (en espagnol sous le titre original « LinkedIn 200 millones: el CEO se ha quedado obsoleto »). Dans un monde caractérisé par la rapidité avec laquelle l’information, l’actualité et les opportunités d’affaires circulent, il existe encore de nos jours des pseudoleaders qui pensent être les seuls à connaître l’unique modèle pour gérer « leur » entreprise. Et j’insiste sur « leur », car à la moindre occasion de dialogue, ils ne manquent pas de glisser un « c’est moi qui commande », se méfient de tout changement et considèrent que la télécopie n’a pas encore rencontré d’égal en tant que technologie de gestion.

    Qu’est-ce qu’un pseudoleader ? Caractéristiques :

    1. Les pseudoleaders rappellent étrangement à ses grands chefs des tribus anciennes, où tout le monde venait demander conseil ou qui prenaient les décisions. En lui résident, naissent et meurent les seules connaissances de l’organisation et s’il n’est pas présent, rien ne peut se faire.
    2. Il est toujours seul à décider et tout passe par lui. Il ne se fie de personne (par exemple, je vous raconterai l’histoire d’un de mes collègues où, dans une entreprise comptant 450 salariés et réalisant un chiffre d’affaires de 35 millions d’euros, il est impossible de n’acheter ne serait-ce que du papier toilette sans l’autorisation du Président).
    3. Il croit fermement que l’information c’est le pouvoir, et il ne compte pas la partager.
    4. Il veut que l’ensemble de l’organisation tienne par lui-même.
    5. Il récompense ce qu’il appelle la fidélité (la servitude) au détriment du talent et ne supporte pas les opinions divergentes de la sienne.
    6. Il se méfie des nouvelles technologies et pense que son équipe les utilise pour des choses qui n’ont rien à voir avec le travail.
    7. Il considère la formation et le développement de son équipe comme une dépense et non comme un investissement.

    Avoir un pseudoleader dans son organisation a des conséquences sérieuses sur celle-ci

    1. De par sa façon de gérer tout et dans les moindres détails, il paralyse et bloque les processus de travail. Dans un monde qui bouge à la vitesse d’une Ferrari, il va encore à cheval comme les chefs de tribus indiennes et fait que les décisions soient prises tardivement.
    2. S’il ne réagit pas vite, lui et son entreprise deviendront obsolètes et provoqueront une crise de gestion et de leadership.

    Heureusement, Il est encore temps de réagir et, comme nous le verrons dans le prochain article de cette série, il existe un autre modèle et une autre façon de l’atteindre. Et dans compagnie, reste-t-il encore des pseudoleaders ou avez-vous des dirigeants dignes de ce nom ?

    Eduardo Sanz (@esanzm) est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción ».

     

     
  • José Miguel Torres le 20/02/2013 à 09:34 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , gestion d’équipes, , réunions   

    Réunionite : la maladie du XXIème siècle 

    Temps de lecture estimé : 6 minutes

    Note de l’éditeur : Nous accueillons aujourd’hui un nouvel auteur : José Miguel Torres travaille comme ingénieur logiciel pour Xamarin, Inc. et se spécialise dans le développement d’applications mobiles. Avec plus de 14 années d’expérience, il est auteur de deux livres et de nombreux articles sur les technologies Microsoft depuis plus de 10 ans dans des revues techniques. Il a été récompensé comme Microsoft Most Value Professional à quatre reprises. Il est en charge du site Web desarrolloMobile.NET dédié au développement pour les dispositifs mobiles. Bienvenue à José Miguel ! :)

    Une réunion efficace est courte, productive et peut très bien se faire à distance au besoin.Vous est-il arrivé de vous demander à quoi servent les réunions ? Je présume qu’une majorité d’entre vous répondront à rien la plupart du temps. Il s’agit simplement d’un prétexte de l’organisateur, généralement le chef ou responsable du domaine lié à l’objet de la réunion, pour masquer son manque de leadership. Apparemment, l’annonce officielle par courriel pour une date et une heure précises semble offrir la solution idéale puisque le face à face autour d’une table pleine de gens faisant part de leurs conjectures subjectives est le moyen le plus adapté pour résoudre les problèmes.

    Contexte actuel

    Regardons cela d’un autre point de vue. Je me rends chaque jour à un endroit appelé bureau où la société tente, dans la plupart des cas, de s’équiper avec pour objectif que le travail se déroule dans un cadre agréable et productif. Il serait cependant plus agréable si je n’avais pas besoin de passer plus de deux heures par jour en déplacements pour assister aux réunions qui, grâce aux moyens numériques la plupart des cas, pourraient être résolues plus vite et mieux. Et il serait d’autant plus productif si on nous laissait accomplir le travail prévu.

    Oui, vous avez bien lu : si on nous laissait travailler. Et j’entends par travail l’action d’exécuter une ou plusieurs tâches dans un environnement structuré et continu, c’est à dire sans distraction. Et sans distraction ne signifie pas lire la page des sports ou publier sur son compte Twitter ses préoccupations du moment. De nos jours, il s’agit là plus de la pause cigarette du XXIe siècle, ou peut-être est-ce pire de tweeter que de fumer ? Pour certaines entreprises, c’est effectivement le cas, et il ne s’agit pas d’entreprises chinoises.

    Cependant, ces mêmes structures n’hésitent pas une seconde à convoquer une réunion de 10 personnes. Dans tous les cas, on retrouve les mêmes causes et effets.

    La cause : on nous organise une réunion en raison d’un manque de coordination ou de communication avec tel ou tel client ou département, et l’organisateur veut marquer son autorité en « investissant » 10 heures de l’entreprise avec les salariés convoqués. Et oui, 10 personnes pendant 1 heure nous donne bien 10 heures. Et bien sûr, les tâches que chacune et chacun est en train de réaliser doivent être mises en pause, car la réunion se veut urgente, comme elles le sont toutes.

    Les effets : la réunion se prolonge jusqu’à 15 heures. Certains des conviés n’ont même pas eu le temps de prendre leur petit-déjeuner. Nombreux sont ceux, y compris moi-même, qui acquiescent à n’importe quoi dans le seul but de sortir enfin de la salle de réunion. La cause est toujours là mais, c’est sûr, des causes en plus grand nombre ont pu être déterminées à l’origine de la cause première. Évidemment, le chef convoque de nombreuses autres réunions, autant que de causes mises en lumière. Le problème ou la cause de départ n’a pas été résolu… Mais le chef s’en charge. Maintenant oui, nous pouvons nous inquiéter.

    Sommes-nous vraiment entrés dans l’ère nouvelle ?

    Je comprends qu’il existe des motifs pour lesquels nous devons résoudre ou coordonner une situation qui exige la collaboration de plusieurs acteurs. Mais personne n’a été en mesure de me démontrer pourquoi la rencontre en face à face, particulièrement forcée, vaut mieux qu’un e-mail, ni la raison pour laquelle je dois être présent en chair et en os pendant 3 heures si mon intervention peut se résumer en 15 minutes, si elle peut se faire à travers des outils de communication sociale ou à la limite, si la situation l’exige, à travers une réunion téléphonique. Je ne sais toujours pas vraiment à quoi servent non plus les dizaines de gribouillis laissés dans nos calepins ou sur le tableau de la salle de réunion. Ne serait-il pas plus simple de numériser et partager ces informations sur une plateforme collaborative ?

    L’exploitation de plateformes numériques par les entreprises a pour but d’améliorer et d’optimiser les communications internes, de réduire considérablement les coûts d’infrastructure et d’améliorer la circulation de l’information depuis et vers la société, que ce soit entre les employés comme avec les fournisseurs et clients. La flexibilité du travail et le télétravail sont désormais une réalité que n’importe quelle entreprise peut mettre en œuvre à travers des plateformes telles que Zyncro. Les heures de travail strictes, les interruptions forcées et les réunions interminables sont choses du passé.

    Votre entreprise souffre-t-elle aussi réunionite ? Ne pensez-vous pas qu’il est temps de lui administrer un médicament numérique pour qu’elle guérisse ? Avez-vous déjà essayé Zyncro ?

     

     
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