Mots-clefs: innovation Afficher/masquer les discussions | Raccourcis clavier

  • Rafael García-Parrado le 25/07/2013 à 10:27 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , innovation,   

    La perméabilité organisationnelle comme source d’innovation 

    Temps de lecture estimé : 4 minutes

    On entend beaucoup parler du nouveau paradigme des ressources humaines et de leur nécessité à innover. L’évolution qui est demandée à la fonction des RH doit permettre aux entreprises de s’adapter sans se convertir en organisations complexes, et de mettre en œuvre des façons nouvelles de faire les choses.

    Habituellement, les modèles d’innovation ouverte faisaient référence aux relations de l’entreprise avec l’extérieur selon la stratégie établie. Ainsi, une organisation ouverte aux préoccupations du marché ou des clients, en raison de ses connaissances, peut rechercher la meilleure alternative offrant une plus grande compétitivité. Cela signifie que nous devons comprendre l’avantage que suppose la perméabilité vers l’extérieur, laquelle permet d’intégrer les innovations découlant de cette relation.

    (la suite…)

     
  • Manel Alcalde le 29/05/2013 à 10:28 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , , , innovation, ,   

    Le pouvoir des liens faibles 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Pour aussi léger que cela puisse paraître, on peut dire dans un sens que la communication de masse a été inventée grâce au vin. Lorsqu’au XVe siècle, Johannes Gutenberg inventa l’imprimerie à caractères mobiles modernes, il décida d’appliquer le concept de la presse à vis viticole au monde de l’imprimerie. Le célèbre orfèvre allemand a créé un lien entre deux univers disparates et a changé le cours de la communication humaine. Arthur Koestler affirmait que ce qui fait les génies n’est pas tant la perfection de leur œuvre mais leur originalité, « l’ouverture d’horizons nouveaux ». Et Gutenberg aura su les ouvrir.

    Dans le domaine de l’innovation, les histoires de ce genre illustrent souvent l’importance du contact interdisciplinaire, la « contamination » mutuelle de secteurs par nature hétéroclites ou des relations théoriquement « non indispensables ». Sans chercher à débusquer les génies parmi nous, le degré de circulation et d’échange des idées et connaissances dans une organisation détermine son potentiel créatif et innovant.

    La sociologie est venue conforter cette approche avec des travaux tels que ceux de Mark Granovetter, sociologue américain de l’Université de Stanford qui a formulé en 1973 la théorie de la « force des liens faibles ». Alors que de nombreux modèles systémiques s’appuyaient jusque-là sur des groupes primaires réduits et bien définis (où des relations solides prévalaient), M. Granovetter décida de concentrer ses recherches sur la relation entre des sous-groupes ou sous-cultures avec de grandes différences et des liens faibles. Pour autant que son étude fut développée au cours des années 1970 et centrait ses recherches autour du thème des communautés urbaines, ses conclusions conservent toute leur actualité et sont souvent reprises pour expliquer l’énorme potentiel des réseaux sociaux.

    La théorie de M. Granovetter suppose que les relations entre les sujets ayant des liens faibles génèrent plus d’innovation que dans le cas de personnes qui maintiennent une relation plus constante et étroite. La raison en est qu’elles agissent comme un pont de transmission d’informations et de connaissances entre les communautés fermées et ajoutent par conséquent d’autres ingrédients à l’innovation, laquelle requiert par principe un flux continu d’idées pour produire des résultats probants.

    Les groupes qui s’avèrent très proches et partagent un système de valeurs sont généralement plus enclins à un consensus sans réel débat, environnement peu fructueux d’idées. « Moins un individu possède de contacts indirects, révèle M. Granovetter, plus celui-ci est isolé du savoir du monde extérieur à son cercle d’amis ». À l’opposé, « ceux avec qui nous sommes faiblement liés sont plus susceptibles d’évoluer dans des milieux autres que le leur et, par conséquent, ont accès à des informations différentes de celles que nous recevons ». Logiquement, poursuit M. Granovetter, « une personne peut constituer un lien entre deux secteurs du système seulement si ses liens avec l’un d’eux ou les deux sont faibles ».

    C’est là où réside le paradoxe et la valeur de ces relations qui furent considérées jusqu’à l’époque de la sociologie d’une manière très différente. Louis Wirth, sociologue américain de l’école de Chicago, qui étudia dans les années 1930 les différences entre les modes de vie ruraux et urbains, en vint à la conclusion que les relations entre les individus dans les villes étaient de type secondaire (lien « faible pur ») et, par conséquent, superficielles et « productrices d’aliénation ». L’approche de M. Granovetter a dès lors ajouté une nuance importante à cette affirmation, en essayant d’expliquer que ces relations « triviales » peuvent s’avérer utiles dans la mesure où elles aident à briser des barrières structurelles profondément anticréatives.

    Dans le monde de l’entreprise moderne, la culture de ces liens faibles revêt dès lors une importance vitale. La perméabilité entre les secteurs et les départements représente plus qu’une simple question de style à un moment où la collaboration s’impose comme le remède aux difficultés au quotidien. Elle tend à mettre l’accent sur l’idée que les employés les plus enclins à fournir des solutions innovantes sont ceux qui partagent l’information « au-delà de leurs voisins de bureau », car ils agissent comme des « ponts » et établissent ce type de liens faibles. Ceci étant dit, pour que cela se produise effectivement, il est important qu’il existe des contextes qui favorisent cet échange.

    Et c’est là où entrent en jeu, entre autres, les réseaux sociaux d’entreprise. Sans aucun doute, il s’agit de points de rencontre entre les différentes « sous-cultures » d’une entreprise, qui peuvent donner lieu à des confluences innovantes. Toutefois, dans les organisations installées depuis de nombreuses années dans un système de fonctionnement traditionnel, il existe des obstacles qui ne s’effacent pas seulement en mettant en œuvre une application ou en redistribuant l’espace. Comme l’indique Ana Asuero dans un récent article de notre blog, « les outils ne détermineront pas si une entreprise est sociale ou non : cela est défini dans la “personnalité” même de l’entreprise ».

    Les liens faibles présentent un immense potentiel d’innovation, et les réseaux sociaux d’entreprise sont là pour faciliter leur création. Mais les promouvoir et tirer leur plein parti n’est pas le simple fait de procédures : cela relève surtout de la culture de l’entreprise. Votre entreprise est-elle prête culturellement à renforcer ces liens faibles ? Si oui, comment faites-vous ? N’hésitez pas à nous en faire part en commentaire à cet article.

    Sources : GRANOVETTER, Mark S. (1973). « The strength of weak ties », article original publié dans l’American Journal of Sociology ; vol. 78, nº 6. Traduction de l’article par I. This Saint-Jean (La force des liens faibles) disponible dans l’ouvrage « Sociologie économique » paru en 2008.

    Manel Alcalde (@manelalcalde) est rédacteur en création et communicateur spécialisé dans les canaux numériques. Son blog personnel (en espagnol), Nionnioff, traite du monde de la créativité et de la communication.

     

     
  • Sara Jurado le 04/12/2012 à 10:35 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , innovation, knowmad, nomade de la connaissance, nomade du savoir   

    Knowmad : le professionnel de l’entreprise 2.0 et son impact sur les cultures du travail 

    Knowmad pourrait se traduire par « le fou de savoir » mais, la compétition par excellence qui représente ce type de professionnels étant la flexibilité, le terme de « nomade de la connaissance », ce qui d’ailleurs semble être le terme qui s’impose peu à peu, me semble plus adapté. Il s’agit d’un concept intéressant, car il désigne une personne qui possède des connaissances qui lui confèrent un avantage concurrentiel mais qui revêt pourtant aussi un risque pour l’entreprise. Si ce savoir ne se conserve pas de façon pérenne dans l’organisation car il est rattaché au collaborateur même (d’autant plus qu’à l’ère de la flexisécurité, il doit s’être habitué à pouvoir passer d’un emploi à l’utre), il se convertit dès lors en un bien consommable.

    Caractéristiques du « knowmad »

    Le knowmad est un professionnel du savoir. Il est un moteur de l’innovation et travaille en réseau. Il se caractérise par une grande flexibilité et se dédie à (et pas seulement se préoccupe pour) son développement professionnel. Plus souvent que l’on ne pourrait le penser, il côtoie son antithèse : un employé qui n’a suivi aucune formation au cours des dernières années et n’a jamais quitté son environnement de travail immédiat. Ce dernier antagoniste relève plus du professionnel obsolète (article en espagnol) qui se sent désorienté et/ou se trouve hors du marché actuel.

    Pour en savoir un peu plus sur le knowmad, ou si vous aspirez à vous convertir en l’un d’entre eux, les caractéristiques clés de ce type de professionnel sont les suivantes :

    • Il intègre de façon active des communautés et des réseaux sociaux : il participe, partage et produit des connaissances.
    • Il collabore activement tout en conservant son individualité : il n’accepte pas qu’on lui dise simplement ce qu’il doit faire, dans la mesure où il évolue dans un véritable processus d’apprentissage.
    • Il s’adapte aux différents contextes desquels il se nourrit, il puise ce qui lui est utile.
    • Il exploite les nouvelles technologies pour améliorer sa façon d’agir.
    • Il prend des risques et ne craint pas l’échec : il vit avec l’incertitude du processus d’apprentissage et avec les relations qui découlent des systèmes qui se mettent en place.
    • Il développe ses connaissances par la collecte d’informations et d’expériences, la transformation des idées et des procédés avec une approche innovante.

    Il est également connu comme « un entrepreneur du savoir ». Certains auteurs parlent de la génération des knowmads, parfois à tort, car cela n’a en fait rien à voir avec l’âge comme certains le suggèrent, mais avec l’attitude et la motivation à trouver les ressources qui permettent de progresser en fonction des règles non écrites, mais aussi en dehors de ces règles, du système économique actuel. Dans son livre The Future of Work is Already Here (Le futur au travail est déjà une réalité), la psychologue et consultante Lynda Gratton (site en anglais) nous révèle que nous faisons face à un nouveau paradigme, où le besoin de se réinventer au travail est déjà d’actualité.

    Bouillon de culture et conséquences du style knowmad

    Qu’on le veuille ou non, notre société se mue à un rythme vertigineux, et avec elle la façon dont nous apprenons et travaillons en son sein. Dès lors, devenir knowmad peut bien se convertir en obligation pour toutes celles et tous ceux qui veulent gérer tout ce que cette évolution implique, en adoptant une stratégie positive. D’une certaine manière, l’évolution que suppose le développement technologique, ainsi que son utilisation dans les relations et l’apprentissage, nous oblige continuellement à appréhender de nouveaux outils de travail.

    John Moravec, l’un des promoteurs du concept de knowmad, et Cristoból Cobo traitent du sujet en se référant à l’apprentissage invisible, c’est-à-dire ce qui se transmet dans l’espace entre la technologie et le savoir. Les knowmads, en tant que spécialistes en gestion des connaissances, génèrent leurs propres environnements d’apprentissage : les PLE (Personal Learning Environment, de l’anglais Environnement d’apprentissage personnel), à partir des PLN (Personal Learning Network, à savoir les réseaux d’apprentissage personnel), qui jouent le rôle de sources de connaissances (par exemple, les blogs, les réseaux sociaux, les wikis, etc.). Cette nouvelle culture au travail (en anglais) s’inscrit également dans la transformation des environnements de travail (entre autres, les espaces de travail partagé, les écosystèmes de crowdsourcing, etc.) où coïncident mobilité, collaboration et hyperconnectivité.

    Les entreprises doivent intégrer des personnes autonomes qui forment des réseaux ouverts pour que puissent circuler les connaissances. Fort de tous ces enseignements, l’entreprise 2.0 se doit de passer en revue et d’actualiser son organisation pour intégrer le talent de ce nouveau type de capital humain, en établissant de nouveaux systèmes, tels que des réseaux horizontaux plutôt que perpétrer des structures rigides.

    Sara Jurado est psychologue spécialisée dans l’orientation et les médias sociaux appliqués au développement professionnel et, actuellement en parallèle, conseillère d’orientation professionnelle à la pépinière d’entreprises Barcelona Activa (blog en catalan).

     

     
  • Virginio Gallardo le 26/11/2012 à 10:18 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: innovation, ,   

    Vers un nouveau paradigme : la dimension sociale et l’innovation dans l’entreprise 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    La crise que nous traversons actuellement est essentiellement une crise de paradigme, causée par une vision de l’entreprise et des organisations où les aspects collectif et social ne semblent pas avoir la moindre importance.

    Le secret de la richesse d’un pays réside dans l’innovation. Mais cette dernière est un processus social qui exige du courage, une volonté de se réinventer et suppose en particulier que les dirigeants donnent l’élan nécessaire à la dimension collective de nos organisations.

    Plus vite nous en comprendrons et en partagerons le diagnostic, mieux cela vaudra. Mais il ne suffit pas de répéter le remède « innovation ». Nous devons la faire nôtre et lui donner les moyens dont elle a besoin. Plus nous attendrons à les mettre en œuvre, plus nous aggraverons la crise que nous traversons.

    La nouvelle base de la compétitivité : le nouveau paradigme du « collectif »

    La crise n’est pas tant une crise qu’un changement de paradigme social et du monde de l’entreprise ; et sortir de la crise demande de prendre l’innovation sous l’optique du défi principal de l’entrepreunariat, ce qui implique de nouvelles méthodes de gestion des talents sur une base collective.

    Le nouveau paradigme implique de la vitesse, suppose de comprendre que ce que nous savons du passé nous sert toujours moins à prévoir l’avenir. Le succès sera au rendez-vous pour ces organisations qui sont en mesure d’apprendre, de réapprendre et de se réinventer plus rapidement.

    La réinvention implique l’apprentissage collectif, le courage de changer qui, à son tour, exige de fortes doses de leadership qui favorise le changement collectif.

    Le nouveau paradigme implique la complexité dans un monde où la péremption et la surinformation s’avèrent impossibles à gérer, où de nouvelles formes de prise de décision sont nécessaires et où les leaders doivent se montrer capables de créer des environnements collectifs, de savoir où se prennent les meilleures décisions et plus rapidement, qui ne se laissent pas paralyser par la complexité.

    Ce nouveau paradigme s’est traduit en une révolution du management qui tire parti de la technologie. C’est une révolution de valeurs s’appuyant sur l’engagement, la transparence, la collaboration, la méritocratie, la créativité et le talent comme nouvelles bases de l’innovation, mais qui nécessite surtout un nouveau type de leadership qui comprend la dimension sociale de l’innovation, sa dimension collective.

    Ancrés dans le paradigme de l’individu

    La porte du bien-être économique, celle de la sortie de la crise, consiste à anticiper en montrant les nouvelles directions à prendre. L’innovation proactive suppose de « changer les choses qui fonctionnent avant que les autres s’en chargent » dans les entreprises, institutions sociales et administrations publiques. Mais nos dirigeants et les employés agissent encore selon d’anciens critères. Nos dirigeants politiques, nos dirigeants institutionnels et nos chefs d’entreprise sont nés et ont grandi dans des institutions, administrations et entreprises créées pour d’autres paradigmes plus stables et plus prévisibles, où ils ont socialisé selon des cultures et des règles anciennes.

    La crise économique, la crise financière, la crise institutionnelle sont une même crise du management. Et dans ce domaine, les économistes et les politiciens n’ont pas tendance à s’avérer des experts. La principale difficulté à surmonter la crise correspond à un problème de cadres de référence en mal d’adaptation et de valeurs culturelles du passé qui nous affectent en tant que société, mais qui affectent en particulier nos chefs d’entreprise qui doivent agir comme moteur du changement.

    Les dirigeants ont tendance à être le reflet des cultures de nos entreprises et de la société : le changement social entraine un changement de leadership mais le leadership provoque aussi un changement social. Il s’agit là d’une équation qui doit s’adapter en permanence.

    Le renouveau de nos dirigeants se produira par le besoin de régénération, de réinvention, de transparence, de comprendre les nouveaux paradigmes, de par le changement culturel de nos institutions et entreprises. Petite annonce : on recherche de façon urgente des dirigeants qui oublient rapidement les règles du passé.

    Le leader comme moteur d’une gestion plus collective

    Nos dirigeants ne font souvent pas partie de la solution : ils font partie du problème. Au lieu de promouvoir de nouvelles valeurs et de nouvelles formes de gestion génératrices de richesse, ils tentent d’appliquer des solutions anciennes à des problèmes nouveaux : ils demandent plus d’efforts, pas plus d’intelligence ou de créativité. ils réclament plus de discipline et d’ordre au lieu d’offrir une plus grande souplesse.

    Les nouvelles formes de compréhension de l’entreprise, le talent humain, le rôle de l’engagement, la créativité et les nouvelles valeurs sont la solution pour le dynamisme économique qui favorise l’innovation.

    Il s’agit de promouvoir des environnements économiques et sociaux qui favorisent les nouveaux entrepreneurs et dirigeants. Des environnements professionnels où le collectif et le social sont plus importants.

    L’innovation représente le défi des entreprises de notre siècle, il s’agit d’un processus social. Le leadership nouveau favorise de plus en plus le collectif et la collaboration. Le talent individuel est nécessaire mais ne suffit pas : la créativité et l’innovation sont des procédés qui s’appuient sur la conversation, l’intelligence devient collective, le nous devrait être revalorisé face au je. La mutation de nos organisations est profonde.

    Le rôle des dirigeants est appelé à changer en donnant un plus grand protagonisme aux mécanismes sociaux et collectifs de l’entreprise. Le rôle du dirigeant comme moteur du changement est essentiel pour créer ces nouveaux environnements innovants où sa mission principale consiste à diriger les autres, à créer d’autres dirigeants, à générer l’apprentissage, l’intelligence et la décision collective de nos organisations (entreprises, administrations publiques et institutions sociales).

    La génération de richesse est quelque chose qui se fait depuis l’entreprise, les entrepreneurs, les administrations et les institutions publiques. Si la nature des règles de gestion, si le management s’appuie sur le passé, la crise telle que nous l’appelons continuera.

    Aurons-nous des dirigeants qui agissent comme moteurs du changement ? Comment promouvoir le changement ?

    Virginio Gallardo est directeur de Humannova, une société espagnole de conseil en ressources humaines qui se charge d’accompagner les entreprises dans leur mise en place de l’innovation et dans leur gestion de la transformation de l’organisation. Il est auteur du livre « Liderazgo transformacional » (Le leadership transformationnel) et coordonnateur de Liderazgo e Innovación 2.0 (Leadership et innovation 2.0). Cet article a été publié sur son blog espagnol « Supervivencia Directiva » (Survie du leadership) où vous pouvez suivre ses pensées.

     

     
  • Patricia Fernández Carrelo le 12/11/2012 à 10:18 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: Actualités de, , innovation,   

    Zyncro, vainqueur espagnol des European Business Awards 

    Temps de lecture et de visionnage estimé : 5 minutes

    Les responsables des European Business Awards, prix international qui reconnaît l’excellence, l’innovation et les pratiques recommandées dans le monde de l’entreprise européenne, ont annoncé le 1er novembre dernier les vainqueurs au niveau national pour l’Espagne et Zyncro fait partie des 14 lauréats de l’édition 2012/13.

    À cette occasion, nous avons eu la chance de côtoyer parmi les gagnants des entreprises comme, entre autres, everis, Bankinter, Iberdrola ou encore Sage Espagne.

    Félicitations à tous les lauréats !

    Cette année, pour la première fois, les participants à ces récompenses européennes devaient présenter une vidéo de candidature. Toutes les vidéos étaient consultables sur le site des European Business Awards et, comme nous vous l’annoncions déjà lorsque les finalistes ont été sélectionnés, vous avez pu, pendant quelques semaines, voter pour notre présentation multimédia. Nous profitons donc de cet espace pour vous remercier de toutes vos voix, ce qui a sûrement contribué à cette nouvelle reconnaissance de l’innovation, de l’excellence et du développement durable de notre entreprise. Voici la vidéo dont nous vous parlions :

    Nous sommes fiers d’avoir été choisis comme représentants et lauréats nationaux pour l’Espagne, sachant que les European Business Awards sont une récompense largement reconnue comme vitrine par la majorité des entreprises en Europe. Nous sommes déjà dans l’attente du cycle d’évaluation suivant.

    Le processus final prendra encore quelques mois : dès maintenant et ce jusqu’en janvier 2013, Zyncro, tout comme les finalistes représentant le pays ibérique, sera évalué à nouveau par un troisième jury composé de chefs d’entreprise, d’universitaires et d’entrepreneurs européens. Ainsi, les noms des gagnants seront annoncés lors d’une cérémonie en avril 2013, au cours de laquelle nous espérons bien sûr faire partie des heureux élus :)

    Nous sommes ravis d’être devenus l’une des entreprises les plus dynamiques en Europe, démontrant activement les principes fondamentaux des European Business Awards : succès, innovation et éthique. Cela nous exhorte à continuer à travailler dur !

     

     
  • Manel Alcalde le 07/11/2012 à 09:38 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , innovation   

    Ce n’est qu’une question d’attitude 

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    Les musiciens de Rock n’ Roll disent que l’on peut être meilleur ou non en jouant d’un instrument, mais que ce qui compte au final, c’est l’attitude. Avec l’univers 2.0, il en va un peu de même : la technologie offre des outils qui encouragent et facilitent le travail en réseau, mais sans une certaine attitude, il est impossible que les processus de collaboration deviennent des catalyseurs de créativité et d’innovation.

    Certains d’entre nous ont évolué professionnellement dans des entreprises où l’idée du travail d’équipe était semblable à celle d’une chaîne faite de maillons, une boucle sans fin conçue pour garantir des niveaux minimaux de productivité, mais sans jamais réfléchir aux moyens de stimuler une coopération véritablement innovante. Des services étanches, des processus complexes et bureaucratiques, des hiérarchies floues insurmontables… Dans ce contexte, l’attitude collaborative se trouve limitée de façon très marquée, car elle ne rencontre pas d’écosystème dans lequel se développer. En fait, de nombreuses croyances héréditaires limitatives se perpétuent dans de telles structures. Il existe dans notre patrimoine culturel d’innombrables peurs inhérentes au travail d’équipe, des idées reçues, du type « celui-ci vient mettre son nez dans ce qui ne le regarde pas », « on va me voler mes idées », « tout le monde va se rendre compte de mes faiblesses », « Travailler ensemble ? Il doit y avoir anguille sous roche. », « nous n’arriverons jamais à nous mettre tous d’accord » ou « il va finir par tous nous éclipser ». Ces craintes viennent boycotter toute possibilité de coopération saine et productive. Il s’agit en fait du fruit d’une longue tradition de pensée d’individualiste, méfiante et territoriale, qui ne semble plus avoir guère de sens à l’ère de l’interconnexion.

    Selon John Abele, fondateur de la société de technologie américaine Boston Scientific (site en anglais) et spécialiste en intelligence collective, pour coopérer « véritablement », il faut faire preuve d’un peu plus que de capacité à communiquer et à résoudre des problèmes.

    Il est nécessaire de développer une « mentalité » ou un « état collaboratif » qui mette fin à ces préjugés culturels et nous amène à établir un processus fructueux.

    Mais quelles qualités un « esprit collaboratif » doit-il posséder ?

    • la confiance pour mettre fin à ces suspicions et croire en la contribution d’autrui ;
    • le courage afin de poursuivre des objectifs communs avec diligence et apporter des idées et des opinions sans crainte ;
    • la créativité dans le but de trouver des solutions inédites aux problèmes nouveaux ;
    • l’aplomb pour travailler dans un monde pluriel, diffus et en constante évolution ;
    • l’humilité afin de savoir reconnaître ses propres imperfections et l’importance de la contribution des autres.

    Il incombe à chacun de renforcer ces qualités, tout au moins en partie. Bien que notre passé culturel sur le lieu de travail soit lié aux sociétés de la « vieille école » et que nos habitudes professionnelles se soient forgées dans un monde où le contrôle a prévalu sur la collaboration, je crois qu’avec un peu « d’attitude » nous pouvons tous changer notre vision des choses et nous adapter à de nouveaux comportements. Cependant, un état d’esprit collaboratif ne peut se développer qu’au sein d’une communauté collaborative, c’est-à-dire une structure qui prévaut d’un objectif commun clair, qui favorise l’éthique de la contribution, qui utilise des moyens pour que les gens travaillent ensemble de manière souple et efficace, et qui valorise et récompense la contribution de ses membres. Il s’agit d’une organisation dont les dirigeants s’appuient sur des valeurs, qui inspirent leurs employés en améliorant leur créativité et qui savent aligner les énergies, les talents et le travail de tous pour les orienter vers la réalisation d’un but et d’une identité communs.

    Manel Alcalde est rédacteur en création, réalisateur audiovisuel et communicateur spécialisé dans les canaux numériques. Son blog personnel (en espagnol), Nionnioff, traite de la créativité, de la communication et de la rédaction.

     

     
    • Alexis le 08/11/2012 à 09:09 Permalien | Répondre

      La vertu se cachant derrière « l’esprit collaboratif » ne peut pas se vouloir nécessaire. Qu’on le dise préférable ou que l’on soit en position de le souhaiter, oui. Mais la nécessité ne parait être en contradiction avec la complexité humaine.

  • Eirene Ramos le 03/10/2012 à 10:12 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: innovation,   

    Zyncro parmi les finalistes des European Business Awards : votez pour nous! 

    Temps de lecture estimé : 3 minutes

    Comme l’organisation des European Business Awards le dit si bien, « l’économie est dirigée par des individus et des entreprises qui innovent. À la vue des modèles commerciaux en pleine évolution, les vrais innovateurs sont ceux qui créent des concepts visionnaires avec pour optique de promouvoir l’amélioration constante ». C’est selon ce critère que Zyncro a été sélectionné parmi les finalistes espagnols dans la catégorie Innovation des European Business Awards.

     

    Que sont les European Business Awards (EBA) ?

    Les European Business Awards ont représenté pendant des années le soutien aux entreprises qui, comme Zyncro, œuvrent pour l’amélioration et le développement constant, à travers la promotion des cas de réussites, l’innovation et l’éthique dans le monde des entreprises européennes.

     

    Ces récompenses visent à soutenir le développement d’une communauté d’entreprises plus forte et plus prospère à travers toute l’Europe :

    · en promouvant les meilleures entreprises et en reconnaissant le travail qu’elles réalisent ;

    · en permettant aux entreprises de toute taille et de tout secteur d’apprendre des meilleurs en Europe ;

    · en stimulant le débat sur la forme et le contenu futurs de la communauté d’entreprises en Europe au niveau national et international.

    Les EBA répartissent les récompenses en plusieurs catégories : Zyncro a été remarqué pour le domaine de l’innovation en Espagne. Il s’agit de la reconnaissance de la place qu’occupe l’innovation comme stratégie influençant le développement des activités commerciales en cours. Maintenant que nous sommes parmi les finalistes, nous aspirons bien sûr à être les grands gagnants, et c’est pour cela que nous avons besoin de votre vote.

     

    Comment soutenir la candidature de Zyncro comme finaliste espagnol pour le prix Innovation ?

    Le processus de vote est très simple :

    1. Cliquez sur ce lien où vous accéderez directement à la candidature de Zyncro.
    2. Vous y retrouverez la vidéo de présentation de Zyncro par notre CEO, Lluís Font.
    3. Indiquez vos coordonnées électroniques pour pouvoir voter (courriel, nom d’utilisateur et mot de passe). Ne vous inquiétez pas, les informations d’inscription ne seront utilisées que pour vérifier que vous êtes un utilisateur valide et non à d’autres fins. Ce dispositif garantit l’authenticité du système de vote.

    Zyncro et l’innovation vont de pair une fois de plus. Et vous, êtes-vous pour Zyncro ? N’hésitez pas à voter pour nous.

     

     
  • Manel Alcalde le 05/09/2012 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , innovation,   

    La créativité : une affaire collective 

    Temps de lecture estimé : 9 minutes

    Enfant, je voulais être inventeur. Je suppose que c’est parce que je n’avais pas encore touché sur le domaine des sciences (je sais désormais avec certitude que ça n’est pas du tout mon dada), mais aussi probablement parce que le stéréotype de l’inventeur que j’avais à l’esprit collait à ma personnalité plutôt solitaire. Je pensais que le processus de création touchait au domaine du privé. Je n’imaginais même pas que la création pouvait revêtir un aspect collectif. La collaboration me semblait plus réservée à ceux qui voulaient être athlètes ou pompiers. Hors, je n’aimais pas la compétition avec mes pairs… et voulais encore moins éteindre des incendies.

    Comme moi, beaucoup d’autres enfants ont rêvé d’être « créateur solitaire » car, en général, nous avons grandi avec l’idée que la créativité est une affaire personnelle. À l’école, nous avons appris que les plus grandes inventions de l’humanité étaient le fait d’individus et, par conséquent, quand on pense à des innovations qui se sont imposées au monde, nous viennent à l’esprit les noms d’Edison, Morse, Gutenberg et autres membres du « club des cerveaux les plus importants de toute l’histoire ». Même dans le domaine de la lecture, nous avons tous été bercés par toute une œuvre littéraire classique construite autour de la figure de l’inventeur, d’auteurs tels que Jules Verne, H.G. Wells, Stevenson ou Mary Shelley qui jouaient avec l’idée romantique du créateur solitaire et obsessionnel qui défiait les lois de la science dans la pénombre de son laboratoire confiné.

    En outre, nous nous sommes conditionnés à associer exclusivement la créativité à l’art. Cette vision limitée a alimenté des croyances réductrices (beaucoup de personnes ne se considèrent pas créatives simplement parce qu’elles n’exécutent aucune activité artistique), ce qui contribue également à perpétuer cette conception individualiste de la création. Nous admirons le travail de Picasso, de Mozart ou de Tolstoï, des maîtres que nous imaginons façonner leurs œuvres enfermés dans leur salle avec la pancarte « Ne pas déranger, génie au travail » apposée sur la porte.

    Ce préjugé culturel peut nous faire oublier que, au fur et à mesure que la technologie progressait et que la demande en innovation s’avérait toujours plus complexe et exigeante, la création s’est en fait progressivement adaptée en un acte collectif. Les grandes inventions du XXe siècle, comme le Boeing 747 ou la navette spatiale, ont été développées par des équipes. Le stéréotype de l’inventeur fou et solitaire n’a dès lors plus vraiment de sens. Pourtant, l’idée romantique de la créativité nous reste souvent ancrée dans l’esprit, peut-être parce que, si l’on pense au processus de création, nous accordons une importance excessive à l’idée de départ et laissons à l’arrière-plan les phases de développement et de mise en œuvre.

    Cependant, deux choses sont claires : tout d’abord, les idées ne sont rien si elles ne débouchent pas sur du concret. Leur élaboration et leur mise en œuvre sont essentielles et par conséquent, la créativité s’avère, en un sens, un instinct de production. Ensuite, nous ne sommes pas tous aussi doués que Léonard de Vinci et, la plupart du temps, il faut plus d’un esprit brillant pour que se cristallise une idée. En effet, lors du développement de produits complexes en particulier, le processus de création se fait en groupe par nécessité et implique que des personnes de divers domaines et disciplines travaillent ensemble de manière coordonnée et agile pour que l’idée ne termine pas en note oubliée au fond d’un tiroir.

    Aujourd’hui, plus que jamais, l’innovation et la collaboration vont de pair.

    Dans le monde de l’entreprise 2.0, les processus de création sont ouverts aux membres des divers services, et le crowdsourcing occupe une place essentielle. L’équipe constitue le personnage principal, par opposition au travailleur ultra-spécialisé de l’entreprise taylorienne. La question de l’innovation dans les entreprises modernes réside dès lors, plus encore que les idées de génie de quelques individus, dans la façon de tirer parti de la créativité collective. En ce sens, les réseaux sociaux d’entreprise peuvent aider à exploiter le potentiel de co-création dans la mesure où ils contribuent à décentraliser le pouvoir, à briser les barrières entre les services et à faciliter l’échange des connaissances.

    Les moyens semblent par conséquent déjà en place. Maintenant, le défi pour les entreprises modernes est de maximaliser l’efficacité de leurs équipes. Pour ce faire, nous devons là encore abandonner les conceptions classiques et réaliser que, dans le travail collaboratif, la question n’est pas de mesurer le degré de créativité de chaque membre d’une équipe, mais de savoir à quel niveau du processus chaque individu peut offrir toute sa mesure. Des techniques d’analyse typologique telles que celle des profils de résolution créative de problèmes, qui analyse le rôle que chacun joue dans le processus de création collective et qui distingue cinq profils de base pour chaque équipe (« idéologues », « conceptualisateurs », « optimiseurs », « exécutants » et « intégrateurs »), s’avèrent à cet effet très utiles. En équilibrant la présence de chacun des profils, il est ainsi possible de créer des équipes plus performantes et d’éviter des situations absurdes, par exemple les « overdoses d’idéologues » où s’ouvriraient de nombreuses voies mais qui n’engendreraient rien de tangible. Cet outil d’innovation est très répandu. De nombreuses grandes entreprises l’utilisent avec de bons résultats. Il permet essentiellement plus d’innovation en moins de temps et génère moins de conflits. Je trouve cette technique d’autant plus intéressante qu’elle nous montre que nous avons tous des compétences et des points faibles différents, que nous interagissons avec le processus de création d’une manière particulière et que nous pouvons toujours être déterminants au cours d’une phase donnée de l’innovation. Il n’y a pas de place dans les structures modernes pour les génies solitaires : la créativité est une affaire collective, et équilibrer les compétences est une des conditions pour en optimiser les résultats.

    Manel Alcalde est rédacteur en création, réalisateur audiovisuel et communicateur spécialisé dans les canaux numériques. Son blog personnel (en espagnol), Nionnioff, traite de la créativité, de la communication et de la rédaction.

     

     
  • Matthieu Pinauldt le 10/08/2012 à 10:12 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , collanboration, crise, , innovation, rentabilité   

    Profitez de la crise pour migrer vers l’Entreprise 2.0 

    Temps de lecture: 3 minutes

    L'entreprise 2.0, c'est par ici

    L'entreprise 2.0, c'est par ici

    En temps normal, beaucoup d’employés s’installent naturellement dans une routine de travail. Cette routine est généralement acceptée autant par les employés que par les managers, elle permet d’optimiser en apparence les tâches répétitives et rend l’efficacité du travail hautement prévisible. A long terme cependant, elle amène à privilégier le travail individuel, devient une source de démotivation et nuit à la créativité. Mais lorsque la routine est ancrée, les changements sont délicats.

     

    En période de crise les objectifs deviennent plus difficilement atteignables. L’efficacité apparente de la routine n’est plus au rendez-vous, les tâches redondantes deviennent laborieuses et le mental est au plus bas. Le confort de la routine a disparu, un vrai désir de changement se fait sentir dans l’organisation. C’est le moment de cassez la routine !

    Les crises rendent la communication primordiale pour rassurer et éviter aux équipes de se retrouver devant un fait accompli. Elle se doit d’être fluide et de pouvoir répondre aux craintes des collaborateurs avant qu’elle ne se transforme en rumeurs (souvenez-vous des scandales de la marée noire en Louisiane ou les défauts de communication de l’Etat japonais face à l’explosion de la centrale de Fukushima.) Pour cela, il faut être capable d’écouter !

    La collaboration est l’une des principales cartes aux mains d’un manager pour continuer la politique d’innovation, surtout dans une période ou le peu de moyen oblige à privilégier les sources de cashflow les plus directes. Privilégiez le partage des connaissances et le travail en commun !

    Démarrer un projet de migration de vers l’Entreprise 2.0 représente le meilleur moyen de sortir d’une période difficile :

    –          Les changements structurels et culturels en font un vrai projet d’entreprise dans lequel doivent être impliqués tous les collaborateurs, mais avant tout la direction. C’est un projet fédérateur qui témoigne d’une vision à long terme.

    –          Il y’a de bonnes chances pour que vos employés accueillent le changement bien plus volontiers que lors d’une période prospère. La résistance naturelle au changement tend à diminuer lorsque les modèles traditionnels ne fonctionnent plus.

    –          Les processus de communication vont être améliorés et atteindre les besoins d’une entreprise moderne évoluant sur des marchés toujours plus réactifs (voir l’infographie sur les retours sur investissement des entreprises collaboratives)

    –          Vos employés vont retrouver une nouvelle satisfaction. Bien que le passage vers un état d’esprit collaboratif perturbe initialement les collaborateurs, le partage et la création de communication augmente la motivation.

     

    Implémenter une culture collaborative au sein de votre société vous aidera à sortir vos employés du cercle vicieux de la démotivation caractéristique d’une période de crise. Les gains de productivité peuvent être très vite colossaux (McKinsey parle d’un gain de 20 à 25%). Le Réseau Social d’Entreprise Zyncro sera l’outil adéquat pour accompagner ce changement culturel et surtout l’instaurer de manière durable. Essayez-le !

     
  • Eirene Ramos le 01/08/2012 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , innovation   

    Zyncro sur le grand écran 

    Temps de lecture estimé : 6 minutes

    Zyncro soutient en permanence l’entrepreneuriat et l’innovation. Quand l’équipe de production du film « Subir al cielo (Monter au ciel) nous a contactés, nous n’avons pas hésité à nous joindre au projet. Comment Zyncro peut-il bien s’associer et un film ? Lisez la suite pour le savoir 😉

    « Monter au ciel » est un long-métrage de fiction qui mise sur l’innovation dans la création cinématographique, que ce soit dans les procédés de production comme dans ceux de distribution. Il s’agit d’un film à petit budget qui défend la culture de l’utilité publique et s’appuie sur une licence Creative Commons. Sa méthode de travail repose essentiellement sur le concept de crowdsourcing. C’est là où Zyncro tient son rôle : pendant le tournage du film, l’équipe utilise Zyncro comme outil interne pour la réalisation des travaux. Lucía Costa, qui intègre l’équipe de production, nous fait part des avantages que l’utilisation du réseau social d’entreprise a apporté dans le développement de son projet :

    « Zyncro nous apporte un espace de communication interne capable de contourner les barrières du temps et des distances. La structure de notre intranet s’articule autour des différents services qui participent aux projets audiovisuels que nous réalisons : Direction, Production, Photographie, Son, Postproduction, Distribution, Conception et Communication. Nous disposons également d’un service juridique qui gère la documentation relative à l’association et de groupes interservices qui fonctionnent comme des forums pour le développement des différentes tâches et opérations.

    La transparence et le flux constant de communication facilitent l’environnement de collaboration sociale qui est primordial dans un projet comme celui-ci.

    Un des autres piliers sur lesquels s’assoie “Subir al cielo” est sans aucun doute la philosophie Kaizen. Cette pensée japonaise trouve sa nature dans l’esprit de dépassement de soi et promeut l’amélioration sans limite. Nous pensons que Zyncro nous aide à mettre en œuvre cette façon de travailler : un accès commun à la documentation nous simplifie la découverte des erreurs, accélère la correction et permet ainsi cette amélioration. En outre, Zyncro nous offre la possibilité de mettre les documents à jour immédiatement tout en préservant une structure efficace et organisée du contenu.

    Zyncro nous facilite aussi grandement les processus de communication externe à l’entité. Les Zlinks nous permettent de transmettre de façon exclusive des informations à nos sponsors, ainsi qu’à nos prospects et aux médias. Nous apprécions particulièrement la maniabilité et le mode de fonctionnement que nous offre la plate-forme pour travailler sur la vidéo : c’était pratiquement impossible par e-mail de par le poids des fichiers. Pour nous, il s’agit d’un facteur essentiel car, maintenant que le tournage est terminé, nous avons besoin de nous appuyer sur le financement pour optimiser la distribution du film, dans les festivals, dans les salles de cinéma et sur les plateformes de VOD (vidéo à la demande) sur Internet. Ce processus est très complexe. Il est donc particulièrement réconfortant de pouvoir compter sur un outil qui nous simplifie la vie et nous aide à renforcer les relations avec nos contacts.

    Être capable de travailler avec divers formats d’image et de vidéo permet au service de postproduction de montrer à l’équipe de courts extraits plus avancés du film. De cette façon, nous pouvons maintenir et accroître l’intérêt dans le projet au cours d’une étape du processus qui se produit habituellement plus lentement.

    “Subir al cielo” fait également appel à Zyncro lors de ses réunions. Nous publions les notes des réunions à travers la plate-forme, que ce soit pour des réunions de tournage ou pour des réunions conventionnelles. Ce système nous permet de réduire les e-mails et d’effectuer un suivi plus précis de la présence.

    Pour “Subir al cielo”, nous pensons qu’en plus de contribuer à l’échange d’informations du groupe, Zyncro favorise l’apprentissage collaboratif grâce à un contact permanent entre les différents secteurs. »

    L’équipe de « Subir al cielo » nous montre comment Zyncro s’adapte à n’importe quel environnement professionnel, quel que soit le domaine concerné. L’industrie cinématographique est également en cours de Zyncronisation. Et vous, qu’attendez-vous pour nous rejoindre ?

     

     
c
Écrire un nouvel article
j
Prochain article/commentaire
k
Article/commentaire précédent
r
répondre
e
modifier
o
Afficher/masquer les commentaires
t
haut de page
l
se connecter
h
Afficher/masquer l'aide
maj + esc
Annuler