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  • Raúl González García le 12/11/2013 à 11:17 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: leadership, social   

    Développement du leadership dans un Réseau Social d’Entreprise 

    Temps de lecture estimé: 4 minutes

    En même temps que les environnements de travail virtuels et les outils de collaboration numériques se développent, de nouvelles formes d’apprentissage, de collaboration et de leadership font leur apparition dans les nouveaux types d’organisation.

    5 actions indispensables au développement du leadership dans un Réseau Social d’Entreprise

    1. Participer. Un réseau social est avant tout une architecture pour la participation. Les leaders d’un réseau social d’entreprise sont ceux qui participent activement, les personnes qui savent comment créer des espaces de participation et générer plus de participation.

    2. Partager. Dans un réseau social, ce qui n’est pas partagé n’existe pas. Et, dans la plupart des cas, qui ne partage pas n’existe pas non plus.  Les leaders dans un réseau social d’entreprise apprennent, s’amusent, grandissent et réussissent à partager leur influence de manière spontanée en ouvrant leur talent. (la suite…)

     
  • Ana Asuero le 08/10/2013 à 13:19 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: leadership   

    6 caractéristiques d’un leader collaboratif 

    Temps de lecture estimé: 4 minutes

    À une époque où l’on se voit répété sans cesse la nécessité de collaboration entre les employés au sein de l’entreprise, il est plus important que jamais d’avoir bien établi les piliers pour construire correctement cet environnement de travail collaboratif. J’avais déjà parlé des bonnes pratiques dans les organisations collaboratives et je souhaiterais m’attarder aujourd’hui, sur le rôle des personnes dirigeantes.

    Pour assurer le succès des modèles de travail collaboratif, la première chose à faire est de convaincre les leaders des avantages associés. Il est impératif qu’ils puissent comprendre clairement les caractéristiques qu’ils doivent mettre en place pour que le collaboration se révèle être un succès.

    1. Définir et poursuivre un but commun. Une équipe est un groupe de personnes travaillant ensemble avec un objectif commun. Sans cet objectif commun il n´y a pas d’équipe et le groupe n’aura pas de motivation ni de raison d’être.

    2. Écouter et être patient. Il est important de permettre à tout membre de l’équipe d’exprimer ses idées et que celles-ci soient prises en compte pour établir les tactiques et les priorités. Le leader doit être compréhensif et ne pas perdre son sang-froid au moment de la résolution des problèmes.

    3. Confiance. Le travail d’équipe exige une confiance dans le travail effectué par les autres.

    4. Définir les rôles. Un leader collaboratif doit être capable de définir le rôle de chaque membre de l’équipe en recherchant l’efficacité maximale.

    5. Aptitudes à la communication. Pour transmettre les objectifs, comprendre les besoins de l’équipe ou reconnaître les efforts et les réalisations. Également afin de connecter tout le monde dans l’organisation avec les objectifs globaux.

    6. Apprécier et gérer la diversité. Plus les membres de l’équipe sont différents et complémentaires mieux c’est. Un leader doit être capable de voir le bénéfice d’une équipe composée de divers personnalités et être préparé à manager cette diversité. C’est ainsi qu’il profitera aux mieux des divers talents.

    Ce sont quelques-unes des caractéristiques d’un leader collaboratif, mais il y en a beaucoup plus. Il y a des chances que certaines aient été oubliées et que vous en considérez d’autres comme étant vitales. Indiquez-les dans les commentaires!

    Si vous comprenez les bénéfices de la collaboration dans votre organisation c’est le moment de passer à l’étape suivante l’étape suivante: offrez à vos employés un outil permettant de rendre la collaboration réellement efficace. Le réseau social d’entreprise est la solution adaptée pour votre organisation. Faîtes un tour sur notre site Web et découvrez les avantages !

    Ana Asuero ( @ aasuero ) est Social Media Manager chez Zyncro. Elle est spécialiste en communication digitale médias sociaux. Auparavant, elle a travaillé sur des projets institutionnels de communication d’entreprise, planification de stratégies de communication, publicité et analyse d’audience.

     
  • Rafael García-Parrado le 30/04/2013 à 09:39 Permalien | Répondre
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    Le professionnel qui rend les choses possibles au sein des organisations 

    Temps de lecture estimé : 3 minutes

    Les progrès technologiques et l’augmentation de la concurrence forcent les entreprises à se mettre constamment à la page. Sous cette optique, les pratiques ayant trait à la collaboration sont de plus en plus vues comme une option particulièrement rentable.

    C’est dans ce domaine que nous pouvons parler des communautés de pratique qui permettent d’améliorer la productivité des organisations en influant sur leurs procédures et sur l’autonomisation des employés qui doivent ainsi évaluer, proposer et résoudre les problèmes en prenant part aux décisions.

    Placer ces groupes de travail au centre de toute amélioration productive implique une certaine autonomie dans leur fonctionnement, découlant de la somme des productivités des individus et du transfert des connaissances.

    Mais un changement d’une telle ampleur dans les organisations, habituées à des structures fonctionnelles ou par départements, peut conduire à un certain nombre de problèmes au moment de gérer cette mutation complexe. Pour y faire face et pour que les projets ne se dévirtualisent pas de leur acte de foi, une intégration complète est nécessaire, ne se limitant pas à la seule structure des départements.

    Pour répondre à ces limitations des organisations, des professionnels ou des équipes organisatrices se sont fait jour, responsables du développement des capacités stratégiques pour réorienter les activités du groupe de travail.

    Parmi les objectifs de ces professionnels, l’on retrouve les suivants :

    • lancer l’innovation ;
    • assurer la cohésion stratégique ;
    • débureaucratiser l’organisation ;
    • mettre en place une façon de faire les choses (l’innovation suppose l’usage d’une méthode) ;
    • faciliter le changement de l’organisation ;
    • utiliser les technologies sociales pour ouvrir l’entreprise.

    Ces professionnels peuvent jouer un rôle plus important dans la structure classique au fur et à mesure qu’ils réduisent leur poids et leur importance. À travers leurs apports à la méthodologie de travail, l’idée est de générer une certaine sagesse transversale qui permet une réponse efficace aux défis.

    En conclusion, je tiens à souligner l’importance de l’aspect humain, en insistant sur l’importance que revêt un degré élevé d’engagement et de maturité pour que ce soient les entreprises mêmes qui s’adaptent au rythme et à la qualité de ses employés, pour induire une plus grande flexibilité et une plus forte propension à la recherche de résultats.

    Rafael García (@rafagparrado) est consultant pour la société Índize et anime son propre blog que Zyncro recommande : La Factoría Humana (L’usine humaine).

     
  • Chris Preston le 26/04/2013 à 10:48 Permalien | Répondre
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    Lorsque la complexité entrave le sens de notre vie professionnelle 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    J’ai lu il y a peu le dernier ouvrage de Dan Ariely The Upside of Irrationality (Le bon côté de l’irrationalité). Pour ceux qui ne le connaissent pas, Dan Ariely est écrivain et orateur qui traite souvent de la question du comportement humain, avec un accent particulier sur les raisons pour lesquelles nous faisons des choses qui n’ont aucun sens. Dans ce livre, il fait part de recherches visant à découvrir comment nous établissons un sens à ce que nous faisons et quelles sont les conséquences si ce sens ne se matérialise pas dans nos vies professionnelles. Je trouve qu’il s’agit là d’un sujet passionnant sur lequel je pourrais lire toute la journée.

    Selon M. Ariely, il est extrêmement important de reconnaître le besoin que nous ressentons tous à voir que le fruit de notre travail s’applique parfaitement dans le monde réel. Il indique également que la responsabilité incombe aux dirigeants de s’assurer que les gens fassent le lien entre ce qu’ils font et les résultats qu’en tire l’organisation. Dans l’ouvrage, l’auteur place SAP en exemple d’un processus qui devient obscur de par sa propre complexité. Je ne pense pas que cela signifie implicitement que SAP est un mauvais système, mais qu’il s’agit là simplement d’un des nombreux outils, qui existent probablement en trop grand nombre, que nous utilisons dans notre vie quotidienne.

    Mais le problème décrit est-il si préoccupant ? Pour illustrer mes propos, prenons un exemple. En 2008, je travaillais avec un corps de police qui venait d’effectuer l’audit de tous ses systèmes : il en comptait plus de 350. Et je vous parle d’il y a quatre ans. Je n’ose pas imaginer à combien ce nombre s’élèverait aujourd’hui. Je me souviens que les agents étaient découragés et se sentaient impuissants face à la situation, car ils estimaient qu’ils s’éloignaient de l’essence même de leur travail : l’exercice de la police.

    Cette situation se répète aussi dans l’industrie pharmaceutique, l’une des plus strictement réglementées. Les entreprises du secteur présentent une accumulation de systèmes qui, couche après couche, évitent tout écart par rapport au « code » établi, pour minime qu’il soit. Dans le cas contraire, elles s’exposeraient à des amendes se comptant en millions pour activité illégale. Le but de ce respect strict est au profit du patient mais, dans la pratique, il induit un effet particulièrement négatif : il démoralise un collectif désireux de vraiment améliorer la vie d’autrui, en raison d’une foule de procédures qui lui rend la vie impossible. J’ai moi-même participé à des projets qui visaient à rendre ces systèmes plus compréhensibles, et il s’agit là d’une tâche impossible que je ne souhaite à personne.

    Au cours de mes réflexions sur le sujet, il m’est venu à l’esprit une phrase de John Maeda, auteur tout autant fabuleux. Quand il parle de simplicité, M. Maeda utilise une équation convaincante : « À quel point pouvons-nous simplifier ? / À quel point cela doit-il être complexe ? » J’aime particulièrement cette approche, et j’ai pu y avoir recours récemment. Je travaillais alors sur un outil en ligne pour l’élaboration de profils que je surchargeais de fonctionnalités qui me semblaient vraiment sensationnelles. Pour apprendre à utiliser le produit final, il aurait fallu des jours et des jours d’explications posées et un manuel de la taille de l’annuaire téléphonique. Suite à l’application de la règle de John, j’ai dû rejeter presque tout ce que j’y avais apporté et l’outil a commencé à être admis bien mieux.

    Bien sûr, il s’agissait de mon système et j’en avais un contrôle absolu. Au cours de mes collaborations avec la police ou des entreprises de l’industrie pharmaceutique, le contrôle était loin d’être parfait, et ce qui ressemblait à une route bien asphaltée s’est avéré un chemin toujours plus sinueux et chaotique au fur et à mesure que les nombreuses parties intégraient leurs propres besoins. La complexité signifie que les organisations dépassant une certaine taille perdent en clarté : en ce qui concerne les systèmes et les procédures, personne n’est en mesure ou ne dispose des compétences pour pouvoir poser la question : « Sommes-nous trop complexes ? ». De nombreuses entreprises simplifient leurs produits, ses opérations, voire même son impact sur l’environnement, mais presque aucune ne simplifie en profondeur sa façon de faire des affaires. Comme me l’a signifié un des officiers de police : « Nous sommes bons pour ajouter des procédures, mais pas pour les supprimer. » Il semble que les systèmes ne disparaissent que lorsque la technologie fait un pas en avant.

    Sans aucun doute, la prolifération des systèmes affecte notre capacité à donner un sens à ce que nous faisons. Les études, les chiffres sur le rendement et la logique même soulignent ce fait. Je ne cherche pas à dire par là qu’il nous faut brûler l’empilement du travail que nous avons capitalisé ; nous avons déjà dépassé ce stade. Mais je pense effectivement que nous devons relever ce défi individuellement. Le directeur doit s’assurer que les personnes qui travaillent dans des environnements complexes soient conscientes que leur apport contribue à la capacité de l’organisation à proposer ses services, à fournir ses biens ou à obtenir des résultats. Personne ne veut réaliser de tâche inutile, mais il existe de nos jours un risque que les procédures que nous avons établies autour de notre travail quotidien nous empêchent de le voir comme quelque chose d’autre qu’une simple tâche administrative.

    Les dirigeants et les responsables doivent prendre l’habitude d’expliquer quels sont les objectifs de l’organisation, qui est en train de s’écarter de la chaîne et qui y contribue. Ils doivent se rendre compte que les systèmes génèrent de la confusion chez les personnes qui doivent les utiliser et que celles-ci ont besoin de soutien, d’encouragements et de temps pour prendre le recul nécessaire pour regarder les choses en perspective.

    Rien de tout cela n’est particulièrement difficile, ce n’est qu’une question d’individus qui veulent que leur équipe soit productive en dédiant temps et efforts.

    Si vous êtes en mesure de le faire, il peut s’avérer judicieux peut-être de supprimer un système de temps en temps : commencez une révolution silencieuse pour simplifier la vie au travail. John Maeda nous expose une de ses lois ainsi : « La simplicité consiste à soustraire ce qui est évident et à ajouter ce qui a du sens. » Comme il s’agit d’une loi, il convient de la respecter, non ?

    Chris Preston (@Trimprop) est psychologue spécialisé dans la communication interne et dans le développement d’équipes. Il est actuellement directeur de The Culture Builders.

     
  • Eduardo Sanz le 24/04/2013 à 09:26 Permalien | Répondre
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    Leader dans les moments difficiles (II) : chef par accident ou « Qu’ai-je fait pour mériter cela ? » 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Je voudrais commencer par remercier les lecteurs de l’intérêt manifesté pour mon premier article sur ce blog et pour les commentaires que beaucoup d’entre vous m’ont apportés, que ce soit en privé ou en public. Cela me conforme dans l’idée que les points que j’abordais ne sont pas seulement une perception propre et que nous avons tous pour mission de changer le panorama de la petite et moyenne entreprise de notre pays, avec des cadres de haut niveau et avec des qualités remarquables.

    Une autre raison qui renforce l’idée que nous avons vu juste est que ceux qui se sont manifestés sont des gens qui ont dû vivre avec des pseudoleaders. Nous en avons désormais la preuve : ils existent, ils sont parmi nous. Il serait faux de penser que cela n’est que l’apanage des seules générations antérieures et que ceux qui agissent encore ainsi sont le fruit de l’adage « tel père, tel fils ».

    Fait intéressant, pas un de ces pseudoleaders ne s’est manifesté en public ou en privé pour dire « Bonjour, je m’appelle X et je me reconnais dans les traits du pseudoleader. Comment puis-je changer ? ». Je me pose alors la question : où est passée l’autocritique ?

    Un chef par accident, cela peut être n’importe qui d’entre nous, une personne engagée, soucieuse de bien faire les choses, collaboratrice et ayant toujours travaillé en pensant qu’un jour viendrait l’occasion de mener un projet sur la base de son propre mérite.

    Normalement, le chef par accident se retrouve dans son nouveau rôle du jour au lendemain, car l’entreprise estime que cela lui permet d’économiser des coûts, parce qu’elle sait qu’il va accepter le travail sans poser de questions et qu’il se limitera à faire ce qu’on lui dit de faire.

    On l’informe d’ailleurs de la promotion de but en blanc. « Bonjour. Nous avons décidé de changer l’équipe de direction commerciale et, après avoir évalué plusieurs options, nous pensons que vous êtes la personne parfaite. Votre supérieur nous a fait part de bons rapports à votre égard, et cela fait longtemps que vous êtes parmi nous et connaissez la maison. Cela vous dit si, après avoir effectué tous vos voyages prévus, nous nous retrouvions d’ici environ deux semaines pour parler de la façon dont nous allons travailler ? ».

    Pendant cette période, vous vous motiverez et continuerez votre travail et vos voyages. Au cours de vos nuits dans la chambre d’hôtel, vous vous attaquerez à un plan d’affaires détaillé, en ligne avec les besoins de l’entreprise et les exigences du marché.

    Lorsqu’arrive enfin le grand jour, le message que vous recevez reflète une toute autre réalité : « Nous espérons que les changements que nous vous indiquons se mettront en place rapidement sans autre modification. C’est là l’optique de l’opportunité que nous vous avons offerte. » ou « Ce que suppose le poste, c’est vendre, vendre et vendre. Votre ancien patron passait son temps à apporter des données sur la concurrence en nous affirmant que nous devions changer les choses et analyser les prix, mais vendre, voilà votre rôle avant tout. Pour l’analyse et la réflexion, nous sommes là pour ça. Moins de Powerpoint et plus de ventes ».

    Vous repartirez complètement démotivé, mais vous vous direz que peu à peu, le changement se fera et que vous trouverez un moyen d’apporter des améliorations. Passeront alors les mois et la tendance n’évoluera pas. Vous réaliserez alors que l’entreprise ne voulait pas d’un véritable chef et que vous ne vous êtes pas efforcé si longtemps pour en arriver à ça.

    Vous tenterez de pouvoir proposer des formations à votre équipe et la réponse qui vous sera opposée sera la même à chaque fois : « La formation est une dépense superflue. Moins de formation et plus de ventes ! ». Vous remarquerez que l’on ne compte pas avec vous pour les décisions et vous en arriverez à vous poser la question : continuer ou ne pas continuer ?

    Vous connaissez votre potentiel, vos points faibles et vous avez envie de vous améliorer. Vous avez en outre des idées pour tirer de l’avant et aider l’entreprise.

    J’ai découvert que je suis chef par hasard. Que dois-je faire ?

    Si vous sentez que ces lignes vous reflètent, ne désespérez pas. Il existe un moyen de remédier à cela. Vous avez plusieurs options en mains et, si aucune n’est vraiment ni bonne ni mauvaise, voici quelques pistes. Mais n’oubliez pas que la plus sage sera celle que vous déciderez d’adopter.

    Option 1 : acceptez les faits et résignez-vous. Si ce rôle vous va et vous recherchez un simple titre à ajouter à votre curriculum, il s’agit d’une décision tout aussi respectable que n’importe quelle autre. Beaucoup d’individus passent leur vie à faire ce qu’ils n’aiment pas et voient les heures s’égrainer avant que se termine leur journée de travail. Si vous êtes l’une ou l’un d’entre eux, il est encore temps de changer un jour. Si vous ne voulez pas le faire, je vous souhaite bonne chance. Personnellement, très peu pour moi cela dit.

    Option 2 : vous voulez bien faire les choses et le futur qui se dessine ne correspond pas à ce que vous vouliez.

    • Pour commencer, ne désespérez pas.
    • Soyez positif. Peut-être avez-vous le pouvoir de changer la façon de faire les choses.
    • Recherchez des alliés susceptibles de vous aider à changer les choses pour apporter des améliorations étape par étape.
    • Tirez parti des petits succès, que ce soit un nouveau client ou un vendeur que vous avez pu former. Accordez-vous des moments d’auto-motivation.
    • Ne ratez pas une occasion de vous former vous-même et maintenez votre réseau de contacts bien à jour, au cas où des opportunités se présentent.
    • Tant que vous faites partie du projet, donnez-vous toujours à 110 % pour que l’on ne puisse jamais vous dire que « Vous ne l’avez pas » et, si les résultats ne sont toujours pas au rendez-vous, que vous puissiez être sûr d’avoir tout donné.
    • Ayez confiance en vous et en vos valeurs.
    • Du talent, vous en avez. Le succès n’est qu’affaire d’entraînement.
    • Ne vous hâtez jamais pour prendre une décision qui affecte votre avenir. Comme le dit la chanson, « you’ll never walk alone » : « Quand tu marches dans la tempête, garde la tête bien haute, et n’aies pas peur de l’obscurité. À la fin de l’orage, vient un ciel d’or »

    Dans le prochain article, qui conclura cette trilogie, je parlerai des nouveaux chefs : les chefs-coachs, le germe du leadership durable.

    Comme toujours, ce que j’écris reflète mon opinion. Mais ce qui m’intéresse, c’est de savoir ce que vous en pensez, vous. N’hésitez pas à en faire part en commentaire à cet article.

    Eduardo Sanz (@esanzm) est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción ».

     
  • Jaume Jane le 08/04/2013 à 11:05 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , documents, interaction, leadership, plan Business, réseau actif, statistiques personnelles, tableau de bord personnel,   

    Une ZyncroApp pour évaluer la contribution de chaque collaborateur à l’entreprise : panneau Statistiques personnelles 

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    LeadershipNous jouons tous un rôle dans une équipe. Dans le fond, nous avons une certaine curiosité saine sur la place que nous occupons au sein du groupe, sur qui est considéré comme un leader, qui échange le plus avec les autres membres de l’organisation, etc.

    Du point de vue de vue de l’entreprise, il est intéressant d’évaluer l’apport en connaissances, en participation, en implication et en gestion active d’un employé, mais cela s’avère souvent complexe à réellement quantifier.

    L’évolution de la technologie 2.0 et l’adaptation au monde professionnel à travers la mise en place des réseaux sociaux d’entreprise, tels que Zyncro, permettent de disposer aujourd’hui d’un emplacement centralisé où y stocker tout le savoir de l’entité.

    Il est possible de mesurer la participation par le biais d’une fonctionnalité de Zyncro : le panneau Statistiques personnelles. Cette ZyncroApp permet d’identifier et de quantifier la contribution de chaque employé sur la base d’indicateurs spécifiques.

    Panneau Statistiques personnelles (ZyncroApp)

    Statistiques personnelles

    Vous disposez dans votre Zyncro d’une section Statistiques personnelles en version bêta, accessible depuis le Tableau de bord > ZyncroApps.

    Une fois activée par l’administrateur de l’organisation, la colonne de droite de Zyncro reprend une évaluation quantitative de l’activité de chaque collaborateur. Ce dernier obtient une notation déterminée par sa participation sur le réseau au cours des 30 ou 15 derniers jours, se décomposant en trois sections :

    • Leadership : mesure les contributions que l’employé apporte et reçoit au sein de son réseau de contacts et établit le rôle qu’il joue dans l’organisation.
    • Connaissances : évalue les informations qu’il apporte à l’organisation et la façon dont les contacts de son réseau les utilisent.
    • Réseau actif : il représente le nombre de contacts avec lesquels le collaborateur a interagi au cours de la période sélectionnée.

    Pour les utilisateurs qui viennent intégrer l’organisation depuis peu et qui ne disposent pas encore de suffisamment de données pour définir leur degré de leadership, leur note est temporairement classée dans la catégorie Participant. Ce stade passé, ceux-ci se voient attribués un indice de leadership de 1 à 5 dont le calcul reprend celui des principaux indices d’influence que l’on retrouve dans des réseaux sociaux tels que Klout, PeerIndex ou Grader.

    En tant que collaborateur, ces indices peuvent servir d’indicateurs de votre implication et de votre contribution à l’entreprise dans son ensemble. Si votre activité croît au cours des 15/30 derniers jours, votre score augmente en conséquence. À l’inverse, si votre implication se réduit, vous perdez des points obtenus.

    Vous pouvez obtenir des détails sur les paramètres pris en compte dans le calcul de chaque indice en cliquant sur le lien « En savoir plus » repris en bas à droite de l’interface.

    Statistiques personnelles détails

    Nous espérons que le panneau Statistiques personnelles dans Zyncro sera utile et encouragera la participation et la communication internes, comme nous avons pu le remarquer nous-mêmes au sein de notre propre organisation. Vous constaterez qu’il existe un avant et un après de l’utilisation de Zyncro :-)

    Activation de la ZyncroApp

    L’administrateur de Zyncro de votre organisation doit au préalable activer la ZyncroApp en accédant aux menus Tableau de bord > ZyncroApps > Statistiques personnelles.

    Dès lors, celle-ci apparaît dans la section de droite de chaque utilisateur.

    La contribution de tous est primordiale. Motivez le leader qui est en vous !

     

    Évaluation de la contribution d’un collaborateur de l’entreprise dans votre réseau social d’entreprise (Livre blanc)

    Guide sur l’évaluation de la contribution d’un collaborateur de l’entreprise dans votre réseau social d’entreprise

    Zyncro présente le premier document sur « l’évaluation de la contribution d’un collaborateur de l’entreprise dans votre réseau social d’entreprise » à partir de l’expérience acquise dans la mise en œuvre du panneau Statistiques personnelles.

    Ce guide aborde les points suivants :

    • les formes qu’adoptent les connaissances actuelles de l’entreprise ;
    • les KPI qui mesurent la contribution dans l’entreprise :
      • Leadership : définition, mode de calcul et usage
      • Connaissances : définition, mode de calcul et usage
      • Réseau actif de contacts : définition, mode de calcul et usage
    • les mesures qui peuvent découler de ces enseignements.

    Ce guide s’adresse aux équipes de direction et aux départements de R.H., de Communication interne et de Marketing. Passez le mot !

     

     

     
  • Chris Preston le 19/03/2013 à 10:27 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , leadership,   

    La confiance ne se demande pas : il vous faut la gagner 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Si vous voulez être un bon leader, vous devez inspirer la confiance à vos employés.   La confiance ne se demande pas : il vous faut la gagner. Savez-vous comment la construire ? Nous abordons aujourd’hui sur le blog de Zyncro le <I>Modèle de confiance totale</I> qui repose sur quatre éléments : les relations, l’honnêteté, l’humilité et la constance.La confiance est un bien mal distribué. Nous offrons une confiance aveugle en certaines personnes, par exemple en son chirurgien sur le point de nous opérer du cœur ou en notre mécanicien auquel nous confions notre voiture. D’autres, cependant, doivent s’efforcer pour gagner notre confiance et nous nous refusons de la lui donner sans que l’on nous montre patte blanche sur certaines exigences de base.

    « Faites-moi confiance », nous dit-on souvent dans ces cas. Dans le monde professionnel, il nous arrive de le demander à nos collègues, à nos partenaires, à nos clients et à nos amis. Nous utilisons ces mots avec sérieux, mais dans la pratique, combien d’entre nous savent vraiment créer les bases de la confiance ? Jusqu’à récemment, je n’en avais aucune idée. Comme la plupart des gens, je pensais que la confiance était quelque chose d’intangible qui augmente au fil du temps. Cependant, après de nombreuses heures de travail avec les dirigeants qui possèdent cette qualité, j’ai pu constater que cela dépend d’approches très sophistiquées qui se résument en quatre éléments constants, applicables à toutes les situations où vous devez établir une relation de confiance avec une personne, une équipe ou une organisation.

    Le Modèle de confiance totale s’appuie sur quatre éléments qui en sont la condition sine qua non : les relations, l’honnêteté, l’humilité et la constance.

    Chaque fois que je détaille les quatre composantes de ce modèle, la première question que l’on me pose est la suivante : « Laquelle vous semble la plus importante ? » Difficile à dire, puisque tous ces principes sont interdépendants et si l’on en ignore un, le cercle est rompu. Mais il en est un que nous oublions tous systématiquement, que je garderai donc pour la fin.

    1. Investir dans les relations

    Le premier élément est l’investissement dans les relations, c’est-à-dire consacrer du temps et des efforts à se faire connaître d’autrui, mais aussi à apprendre à les connaître. Si vous demandez à quelqu’un de vous faire confiance, il est logique que cette personne connaisse un peu celle qui demande de lui porter crédit. Dans le cas contraire, c’est un peu comme si un étranger cherchait à vous emprunter de l’argent.

    Mais il ne suffit pas pour cela de se connaître les uns les autres : il faut prouver ses intentions, quitte à ce que ce soit à travers une chose aussi simple qu’appeler ses interlocuteurs par leur nom. Un des PDG avec qui je collabore s’est mis au défi en apprenant le nom de six personnes chaque semaine afin d’augmenter le degré de confiance qu’il inspire. Chaque fois qu’il les a appelées par leur nom, la réaction a été spectaculaire : elles montraient plus d’entrain et interagissaient avec lui plus ouvertement.

    2. Sincérité

    Nous avons ensuite besoin de plus de sincérité, de ne pas fuir les conversations difficiles que personne ne veut entendre. Certains dirigeants ont un tel désir de popularité qu’ils préfèrent éviter de parler des aspects négatifs, ce qui justement provoque la méfiance puisque les employés finissent toujours par les découvrir par eux-mêmes et se demandent pourquoi on ne les a pas informés avant. La sincérité est également admettre que l’on a eu tort, sans décharge ou détour de la réalité. L’idée est ici de convertir la vérité en l’une de vos vertus.

    3. Humilité

    Vient ensuite l’humilité, c’est-à-dire être capable de mettre de côté l’autorité, le poste et la hiérarchie, pour accepter les opinions les plus sévères et les échecs personnels directement et sans être sur la défensive. En fait, l’étymologie du mot est « de la terre ». Être humble consiste à se placer sur terre ferme et à s’écarter de sa position de pouvoir, ce qui permet aux autres de voir votre côté humain. Dans une société technologique avec laquelle je travaille, le canal de communication directe avec le directeur général prend la forme d’un « N’hésitez pas à en parler au directeur général » (auparavant, il s’agissait bien plus d’un « Demandez au PDG s’il veut bien ») et reçoit un grand nombre de propositions réfléchies.

    4. Constance

    Enfin, l’aspect que je considère comme le plus négligé est la constance. Cet élément nécessite l’application des trois points précédents, de façon répétée et adoptant toujours la même façon. Nombreux sont celles et ceux qui affirment, surtout lorsqu’il s’agit de l’aspect Investir dans les relations, qu’ils le mettent en œuvre « quand ils en ont le temps ». Mais si vous n’êtes pas cohérent, vos interlocuteurs perdent foi en vous et la confiance est brisée.

    La constance consiste à avoir le désir, l’approche et les outils nécessaires pour mettre en œuvre des stratégies à long terme à l’égard des personnes, des informations et de vous-même. Elle implique aussi un contrôle actif de votre propre comportement pour identifier lorsque vous devenez inconstant, les moments où votre orgueil s’interpose ou quand vous ne parvenez pas à expliquer un message difficile, mais elle suppose aussi vous mettre au défi de réduire voire d’éliminer ces situations.

    Ces quatre éléments peuvent s’appliquer à tous les types d’interactions. Si les clients reçoivent un service incohérent qui les traite comme un simple numéro, ils seront sur le départ sans tarder. Les employés qui travaillent pour un chef qui n’a jamais dit la vérité sur les aspects négatifs trouveront des dirigeants plus dignes de confiance pour lesquels travailler. La confiance s’étend même à toute l’organisation : les entreprises qui adoptent des valeurs nouvelles tous les 12 ou 18 mois auront du mal à gagner la confiance de ses employés.

    Mon dernier avertissement sur la confiance est que l’obtenir ne vous convertit pas automatiquement en quelqu’un d’apprécié de tous. Cela ne peut se faire que par votre contribution personnelle à ces quatre éléments. Être systématiquement désagréable aussi engendre d’une certaine façon de la confiance, certes un peu malsaine, dans la mesure où les gens savent que vous agirez toujours de la même façon. Pour atteindre l’équilibre idéal, travaillez méthodiquement les quatre domaines décrits en vous concentrant sur votre style personnel, en les mettant tous en pratique, de manière juste et mature.

    Chris Preston (@Trimprop) est Licencié en Psychologie et spécialiste en communication interne et en développement d’équipes. À l’heure actuelle, il développe son activité professionnelle en tant que directeur de The Culture Builders.

     

     
  • Eduardo Sanz le 12/03/2013 à 10:05 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , leadership, , pseudoleader, ,   

    Leader dans les moments difficiles (I) : un mal nommé « pseudoleader » 

    Temps de lecture estimé : 4 minutes

    Note de l’éditeur : Nous accueillons aujourd’hui sur notre blog un nouveau collaborateur. Eduardo Sanz est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción » (Cadres en action). Il nous fera part de ses connaissances en entreprise 2.0, en ressources humaines et en leadership.

    Cet article est le premier d’une série qui, je l’espère, ouvrira la porte à un partenariat durable avec ce blog. J’avoue être un poil provocateur lorsque j’écris. Mon but est de faire puiser dans les consciences de tout un chacun et réfléchir sur le chemin à suivre. Je vous parlerai donc, à travers une série de trois articles, de l’évolution du leadership ayant eu cours ces trois dernières années pour en arriver au modèle de leadership qui, de mon point de vue, devrait s’imposer à l’avenir : le leadership durable.

    La semaine dernière, j’ai eu l’occasion de faire une présentation sur ce nouveau paradigme de leadership au cours de la présentation de l’ouvrage dont je suis co-auteur, « 200 millions sur LinkedIn : le PDG est devenu obsolète » (en espagnol sous le titre original « LinkedIn 200 millones: el CEO se ha quedado obsoleto »). Dans un monde caractérisé par la rapidité avec laquelle l’information, l’actualité et les opportunités d’affaires circulent, il existe encore de nos jours des pseudoleaders qui pensent être les seuls à connaître l’unique modèle pour gérer « leur » entreprise. Et j’insiste sur « leur », car à la moindre occasion de dialogue, ils ne manquent pas de glisser un « c’est moi qui commande », se méfient de tout changement et considèrent que la télécopie n’a pas encore rencontré d’égal en tant que technologie de gestion.

    Qu’est-ce qu’un pseudoleader ? Caractéristiques :

    1. Les pseudoleaders rappellent étrangement à ses grands chefs des tribus anciennes, où tout le monde venait demander conseil ou qui prenaient les décisions. En lui résident, naissent et meurent les seules connaissances de l’organisation et s’il n’est pas présent, rien ne peut se faire.
    2. Il est toujours seul à décider et tout passe par lui. Il ne se fie de personne (par exemple, je vous raconterai l’histoire d’un de mes collègues où, dans une entreprise comptant 450 salariés et réalisant un chiffre d’affaires de 35 millions d’euros, il est impossible de n’acheter ne serait-ce que du papier toilette sans l’autorisation du Président).
    3. Il croit fermement que l’information c’est le pouvoir, et il ne compte pas la partager.
    4. Il veut que l’ensemble de l’organisation tienne par lui-même.
    5. Il récompense ce qu’il appelle la fidélité (la servitude) au détriment du talent et ne supporte pas les opinions divergentes de la sienne.
    6. Il se méfie des nouvelles technologies et pense que son équipe les utilise pour des choses qui n’ont rien à voir avec le travail.
    7. Il considère la formation et le développement de son équipe comme une dépense et non comme un investissement.

    Avoir un pseudoleader dans son organisation a des conséquences sérieuses sur celle-ci

    1. De par sa façon de gérer tout et dans les moindres détails, il paralyse et bloque les processus de travail. Dans un monde qui bouge à la vitesse d’une Ferrari, il va encore à cheval comme les chefs de tribus indiennes et fait que les décisions soient prises tardivement.
    2. S’il ne réagit pas vite, lui et son entreprise deviendront obsolètes et provoqueront une crise de gestion et de leadership.

    Heureusement, Il est encore temps de réagir et, comme nous le verrons dans le prochain article de cette série, il existe un autre modèle et une autre façon de l’atteindre. Et dans compagnie, reste-t-il encore des pseudoleaders ou avez-vous des dirigeants dignes de ce nom ?

    Eduardo Sanz (@esanzm) est entrepreneur, coach et fondateur de « Directivos en Acción ».

     

     
  • Marta Carrió le 08/03/2013 à 09:36 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , , leadership, réputation,   

    7 tendances 2013 en réputation de l’entreprise 

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    Il y a déjà quelques semaines, Leslie Gaines-Ross, directrice de stratégie chez Weber Shandwick, présentait dans The Huffington Post les dernières tendances à connaître pour l’année dans le domaine de la réputation d’entreprise.

    Ces tendances soulignent la place prépondérante qu’est appelée à prendre la réputation interne dans les marques et les entreprises. C’est pour cela qu’il est intéressant de les examiner dans cet espace. En fin de compte, les tendances que je vous présente ici renforcent l’idée de la nécessité pour les entreprises de prendre soin de leur communication interne comme élément clé de leur réputation parmi les employés.

    C’est là où les réseaux sociaux d’entreprise peuvent apporter une aide primordiale aux organisations qui misent sur l’innovation mais aussi sur la mise en œuvre d’outils collaboratifs et de gestion partagée des connaissances.

    Passons en revue les 7 tendances les plus marquées :

    1. Les PDG devront tenir le rôle de principaux garants de la réputation de l’entreprise. D’après les enquêtes publiées, qui font l’objet de commentaires sur ce blog, près de la moitié de la réputation d’une entreprise est encore attribuable à son PDG. La probabilité qu’une société connaisse une situation de crise se faisant toujours plus élevée, « une réponse opportune, sensible et directe » de la part du dirigeant inspire confiance et crédibilité.

    2. La réputation interne sera essentielle. Les employés contribueront à construire une bonne réputation s’ils sont engagés et satisfaits envers l’organisation, ce qui se passe si une communication à double sens avec l’entreprise est établie. Les travaux dans ces domaines se feront de plus en plus évidents, surtout de par l’impact qu’ils ont sur les indicateurs clés de l’entreprise.

    3. Les crises de réputation ne pourront pas être ignorées. Comme nous l’indique Mme Gaines-Ross, les entreprises pensent en général que leur réputation a été injustement endommagée. Cependant, la plupart des crises sont favorisées par les propres entreprises et auraient pu être évitées si elles avaient été attentives aux symptômes avant-coureurs. Par conséquent, davantage d’entreprises tirent parti cette année des dernières technologies afin de construire de meilleurs systèmes pour la gestion et l’atténuation du risque lié à la réputation mais aussi à l’identification des vulnérabilités.

    4. L’objectivation de la réputation gagnera en poids. Les entreprises chercheront de plus en plus de moyens pour mesurer objectivement leur réputation. Toutefois, la préoccupation pour les chiffres risque de limiter la perception d’un actif somme toute multidimensionnel tel que la réputation.

    5. La réputation de l’entreprise et la marque seront inséparables. Près de 9 cadres sur 10 pensent qu’une réputation solide de l’entreprise est aussi importante qu’une marque de produit/service forte. Trouver le juste équilibre sera une priorité pour l’entreprise au cours de l’année 2013.

    6. La réputation se redéfinira en fonction des changements sociaux et politiques. Nous commençons à voir comment la réputation de l’entreprise s’adapte progressivement à ce qui se passe dans la société civile et la sphère politique. Les préoccupations sociopolitiques et celles organisationnelles vont fusionner peu-à-peu, et cela n’épargnera pas le domaine de la réputation des entreprises, tant pour sa construction que pour son entretien.

    7. La gestion de la réputation dans les réseaux sociaux occupera une place prépondérante. Les entreprises qui s’avèrent vraiment sociales, qui engagent leurs décideurs, leurs employés, leurs clients et leurs partenaires dans de vraies conversations sur les réseaux sociaux seront reconnues comme les nouveaux chefs de file. La figure du PDG social sera la prochaine nouveauté. Pour l’instant, le départ laisse un peu à désirer : une étude d’IBM (2012) menée auprès de PDG, englobant 18 secteurs dans 64 pays, montre en effet que seulement 16 pour cent d’entre eux ont participé aux médias sociaux.

    Marta Carrió possède un Doctorat en Réputation professionnelle (UPF), Elle est en outre partenaire de Plan, une société de conseil spécialisée dans la mesure, l’analyse et la gestion de la réputation professionnelle.

     Mettez en place dès aujourd’hui les outils qui vous aideront à améliorer votre réputation, en plus de nombreux avantages tels qu’une meilleure productivité ou une meilleure capacité d’innovation. Essayez Zyncro, votre Réseau Social d’Entreprise

     
  • Pedro Amador le 31/01/2013 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , incompétence, leadership   

    Les 10 règles qu’utilise un incompétent professionnel 

    Temps de lecture estimé : 4 minutes

    Note de l’éditeur : nous avons aujourd’hui le plaisir de vous présenter un nouvel auteur du Blog Zyncro, Pedro Amador, considéré en Espagne et en Amérique latine comme un des pionniers de la communication et du développement personnel et professionnel. Maître de conférences professionnel, il a collaboré à de nombreuses reprises à des programmes pour la télévision, pour la radio et dans la presse. Il a développé l’application innovante du bonheur miGPSVital, s’appuyant sur la méthodologie d’autocoaching (site en espagnol), qui permet d’améliorer la productivité personnelle. Auteur, ses trois ouvrages sur le développement personnel et ses dizaines d’articles ont fait de lui une valeur sûre par ses ateliers et conférences. Il vit actuellement en Uruguay, mais voyage souvent en Europe. Nous souhaitons la bienvenue à Pedro !

    Je vais partager avec vous les meilleures règles qui permettent à l’ignorance d’atteindre des sommets inattendus. Je suis sûr que vous en reconnaîtrez certaines, pour avoir côtoyé des personnes se présentant comme des professionnels à part entière, bien qu’en réalité ils ne sont que de vulgaires débutants sans qualité particulière. Les points suivants sont à mon avis les plus marquants :

    1. « Accuser les autres »: quoi qu’il arrive, il y aura toujours quelqu’un pour faire porter le chapeau de tous les maux sur autrui, quel que soit le niveau de responsabilité. Dans l’argot des inutiles, cette règle s’appelle « détourner la conversation », qui inclut « le chien a mangé le rapport que j’avais préparé », un grand classique du genre.

    2. « S’approprier et tirer parti du résultat des autres » : c’est la règle essentielle pour monter très haut en laissant ceux d’en bas se plaindre sans cesse de notre incompétence. Dans l’argot des inutiles, cela s’appelle : « Porter les médailles des autres ».

    3. « Ce n’est pas moi, je n’ai rien fait » : même filmé en train de commettre le crime du siècle, niez tout en bloc. Il sera toujours possible de penser qu’il s’agit en fait d’une machination complexe que votre pire ennemi aura préparée pour remettre en question votre honnêteté.

    4. « Ne pas faire face aux responsabilités et éviter les déclarations » : n’essayez jamais de vous défendre si vous avez fait quelque chose de mal. Ils vous accuseraient de choses que vous n’auriez même pas pensé. Le mieux est d’éviter les déclarations et réciter une ligne : « Je n’ai rien fait. C’est un complot contre mon honnêteté et mes résultats ».

    5. « Chercher des faux témoins pour appuyer le mensonge » : il y a toujours un ami distrait, un qui n’attend que d’être de votre côté, disposé à déclarer n’importe quoi et consolider votre mensonge. Il est toujours important d’en avoir un sous la main.

    6. « Laisser les autres témoigner pour vous » : si n’avez pas d’autres choix et que vous ne pouvez pas appliquer la règle 4, les choses vous iront bien mieux si d’autres personnes témoignent pour vous. En complément de la règle antérieure sur les témoins, essayez maintenant de faire que des personnes déclarent en votre faveur, de préférence des individus un peu soporifiques, car ils finissent par ennuyer tellement qu’on ne prête plus attention à ce qu’ils disent.

    7. « Faire témoigner un avocat en votre faveur » : si le point précédent ne donne pas de résultat, faites appel à un avocat qui répond par des tergiversations et des contradictions.

    8. « Vous inventer un rôle de Saint » : si en fin de compte vous devez dire quelque chose, il est important d’avoir raconté une histoire crédible qui vous élève au rang d’Esprit Saint et amène tout le monde à penser qu’en aucun cas vous n’agiriez de telle façon.

    9. « Jeter des pierres sur le toit de l’ennemi ». Quelqu’un veut nous pousser sur les cordes ? Pour autant saint que l’opposant soit, il ou elle aura bien un côté sombre. Trouvez ce côté sombre et assenez avec force jusqu’à ce qu’il n’y ait plus aucun doute qu’il s’agit d’une personne pire que le diable.

    10. « Inventer un complot » : si quelqu’un est parvenu à vous pousser sur les cordes et que, malgré tout, vous n’êtes pas arrivé à détruire l’opposant, il ne reste plus d’autre option que de créer un écran de fumée. Les histoires les plus populaires sont ceux qui font mention du viol ou du harcèlement envers une femme, car il est toujours facile de recueillir de nombreux répète-jacquot absurdes.

    J’aime particulièrement parler de choses positives mais, parfois, il est important de mentionner les mauvaises pratiques car, qu’on le veuille ou non, il s’agit des premiers usages que nous devons éviter. Aucun n’est sorti d’Internet ou d’un livre quelconque. Je les ai tous souffert moi-même à un moment ou à un autre, dans des procédures légales ou des attaques. Ils m’ont servi à détecter ce que j’appelle les cafards humains (articles de blog en espagnol). À ce sujet, je recommande le livre de Fernando Trías de Bes, « Little Black Book of Entrepreneurship », où il mentionne les grosses erreurs de nombreux entrepreneurs, puisque l’on apprend bien plus des erreurs que des réussites. Fidèle au style de Fernando, je serai en mesure d’éditer l’ouvrage « Le livre noir de l’entraîneur » (ou du politicien, ou du banquier, substituez l’intitulé par celui que vous voulez) ; les exemples d’incompétents ne manquent pas.

    Soyez prudent car, ces derniers temps, les ignorants semblent réussir particulièrement.

     

     
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