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  • Marta Carrió le 28/11/2012 à 09:54 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: décideur, , leadership,   

    Dirigeant « social » : un état d’esprit 

    Temps de lecture estimé : 3 minutes

    Note de l’éditeur : Nous aimerions aujourd’hui vous présenter une nouvelle auteure du blog : Marta Carrió. Marta possède un Doctorat en Réputation professionnelle (UPF), un MBA Executive obtenu à l’ESADE, un Master en Communication sociale (UPF) et un Master en Gestion marketing (UPF). Elle est en outre technicienne en analyse du comportement dans les réseaux sociaux (COLPIS). Elle est partenaire chez Plan, une société de conseil spécialisée dans la mesure, l’analyse et la gestion de la réputation professionnelle dans les environnements connectés et hors ligne. Nous vous souhaitons la bienvenue.

    J’aime beaucoup suivre et retweeter les messages de Leslie Gaines-Ross, une responsable reconnue en stratégie de réputation chez Weber Shandwick (site Web en anglais). Dans son dernier message, elle nous fait part de ce qui est selon elle, point de vue que je partage d’ailleurs, un dirigeant « social ». Ses commentaires s’appuient sur un billet que Spencer Rascoff, Président-Directeur Général de Zillow, l’un des principaux portails d’information sur les maisons en vente aux États-Unis, a publié sur son blog, dans lequel il exposait ce que signifiait être un dirigeant « social ». Aperçu de ce que nous dit M. Rascoff (article original en anglais) :

    « Cela m’a fait réfléchir sur l’essence même du dirigeant social. Dans mon cas bien sûr, cela signifie que je participe sur les réseaux sociaux à travers Twitter, Facebook, Pinterest, Zillow et, bien sûr, dans mes deux blogs. Mais cela va plus loin. Il s’agit d’un état d’esprit. Être dirigeant « social » implique d’être toujours accessible – envers mes employés, nos annonceurs, nos partenaires et nos utilisateurs.

    […] Lorsque Zillow s’est inscrit en Bourse en juillet 2011, je craignais que nous soyons forcés de réduire notre « sociabilité ». Mais nous nous sommes battus pour conserver notre culture « sociale ». Et cela aura été moins difficile que prévu. Certes, beaucoup de domaines restent hors de portée « sociale » : les résultats financiers, les déclarations de prospection ou autres thèmes du style. Mais je peux continuer à parler publiquement de la société et de notre stratégie, ainsi que participer à des discussions et débattre sur la place qu’occupe Zillow dans son secteur. Je pense que les directeurs généraux qui décident de ne pas participer aux réseaux sociaux pour ne pas s’attirer les foudres des investisseurs sont purement et simplement écartés du jeu. C’est bien sûr leur droit s’ils ne veulent pas utiliser les médias sociaux. Mais qu’ils ne viennent pas ensuite jeter la faute sur les avocats des conséquences de ce manque de transparence envers leurs pairs. »

    Comme nous l’indiquent Gaines-Ross et M. Rascoff, être PDG « social » relève de l’état d’esprit des dirigeants qui comprennent que le risque en matière de réputation est absolument lié, la plupart du temps, aux décisions stratégiques prises par les organisations. Et que c’est à la direction qu’il incombe en dernier ressort de préserver la réputation de l’entreprise.

     
  • Virginio Gallardo le 26/11/2012 à 10:18 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , leadership,   

    Vers un nouveau paradigme : la dimension sociale et l’innovation dans l’entreprise 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    La crise que nous traversons actuellement est essentiellement une crise de paradigme, causée par une vision de l’entreprise et des organisations où les aspects collectif et social ne semblent pas avoir la moindre importance.

    Le secret de la richesse d’un pays réside dans l’innovation. Mais cette dernière est un processus social qui exige du courage, une volonté de se réinventer et suppose en particulier que les dirigeants donnent l’élan nécessaire à la dimension collective de nos organisations.

    Plus vite nous en comprendrons et en partagerons le diagnostic, mieux cela vaudra. Mais il ne suffit pas de répéter le remède « innovation ». Nous devons la faire nôtre et lui donner les moyens dont elle a besoin. Plus nous attendrons à les mettre en œuvre, plus nous aggraverons la crise que nous traversons.

    La nouvelle base de la compétitivité : le nouveau paradigme du « collectif »

    La crise n’est pas tant une crise qu’un changement de paradigme social et du monde de l’entreprise ; et sortir de la crise demande de prendre l’innovation sous l’optique du défi principal de l’entrepreunariat, ce qui implique de nouvelles méthodes de gestion des talents sur une base collective.

    Le nouveau paradigme implique de la vitesse, suppose de comprendre que ce que nous savons du passé nous sert toujours moins à prévoir l’avenir. Le succès sera au rendez-vous pour ces organisations qui sont en mesure d’apprendre, de réapprendre et de se réinventer plus rapidement.

    La réinvention implique l’apprentissage collectif, le courage de changer qui, à son tour, exige de fortes doses de leadership qui favorise le changement collectif.

    Le nouveau paradigme implique la complexité dans un monde où la péremption et la surinformation s’avèrent impossibles à gérer, où de nouvelles formes de prise de décision sont nécessaires et où les leaders doivent se montrer capables de créer des environnements collectifs, de savoir où se prennent les meilleures décisions et plus rapidement, qui ne se laissent pas paralyser par la complexité.

    Ce nouveau paradigme s’est traduit en une révolution du management qui tire parti de la technologie. C’est une révolution de valeurs s’appuyant sur l’engagement, la transparence, la collaboration, la méritocratie, la créativité et le talent comme nouvelles bases de l’innovation, mais qui nécessite surtout un nouveau type de leadership qui comprend la dimension sociale de l’innovation, sa dimension collective.

    Ancrés dans le paradigme de l’individu

    La porte du bien-être économique, celle de la sortie de la crise, consiste à anticiper en montrant les nouvelles directions à prendre. L’innovation proactive suppose de « changer les choses qui fonctionnent avant que les autres s’en chargent » dans les entreprises, institutions sociales et administrations publiques. Mais nos dirigeants et les employés agissent encore selon d’anciens critères. Nos dirigeants politiques, nos dirigeants institutionnels et nos chefs d’entreprise sont nés et ont grandi dans des institutions, administrations et entreprises créées pour d’autres paradigmes plus stables et plus prévisibles, où ils ont socialisé selon des cultures et des règles anciennes.

    La crise économique, la crise financière, la crise institutionnelle sont une même crise du management. Et dans ce domaine, les économistes et les politiciens n’ont pas tendance à s’avérer des experts. La principale difficulté à surmonter la crise correspond à un problème de cadres de référence en mal d’adaptation et de valeurs culturelles du passé qui nous affectent en tant que société, mais qui affectent en particulier nos chefs d’entreprise qui doivent agir comme moteur du changement.

    Les dirigeants ont tendance à être le reflet des cultures de nos entreprises et de la société : le changement social entraine un changement de leadership mais le leadership provoque aussi un changement social. Il s’agit là d’une équation qui doit s’adapter en permanence.

    Le renouveau de nos dirigeants se produira par le besoin de régénération, de réinvention, de transparence, de comprendre les nouveaux paradigmes, de par le changement culturel de nos institutions et entreprises. Petite annonce : on recherche de façon urgente des dirigeants qui oublient rapidement les règles du passé.

    Le leader comme moteur d’une gestion plus collective

    Nos dirigeants ne font souvent pas partie de la solution : ils font partie du problème. Au lieu de promouvoir de nouvelles valeurs et de nouvelles formes de gestion génératrices de richesse, ils tentent d’appliquer des solutions anciennes à des problèmes nouveaux : ils demandent plus d’efforts, pas plus d’intelligence ou de créativité. ils réclament plus de discipline et d’ordre au lieu d’offrir une plus grande souplesse.

    Les nouvelles formes de compréhension de l’entreprise, le talent humain, le rôle de l’engagement, la créativité et les nouvelles valeurs sont la solution pour le dynamisme économique qui favorise l’innovation.

    Il s’agit de promouvoir des environnements économiques et sociaux qui favorisent les nouveaux entrepreneurs et dirigeants. Des environnements professionnels où le collectif et le social sont plus importants.

    L’innovation représente le défi des entreprises de notre siècle, il s’agit d’un processus social. Le leadership nouveau favorise de plus en plus le collectif et la collaboration. Le talent individuel est nécessaire mais ne suffit pas : la créativité et l’innovation sont des procédés qui s’appuient sur la conversation, l’intelligence devient collective, le nous devrait être revalorisé face au je. La mutation de nos organisations est profonde.

    Le rôle des dirigeants est appelé à changer en donnant un plus grand protagonisme aux mécanismes sociaux et collectifs de l’entreprise. Le rôle du dirigeant comme moteur du changement est essentiel pour créer ces nouveaux environnements innovants où sa mission principale consiste à diriger les autres, à créer d’autres dirigeants, à générer l’apprentissage, l’intelligence et la décision collective de nos organisations (entreprises, administrations publiques et institutions sociales).

    La génération de richesse est quelque chose qui se fait depuis l’entreprise, les entrepreneurs, les administrations et les institutions publiques. Si la nature des règles de gestion, si le management s’appuie sur le passé, la crise telle que nous l’appelons continuera.

    Aurons-nous des dirigeants qui agissent comme moteurs du changement ? Comment promouvoir le changement ?

    Virginio Gallardo est directeur de Humannova, une société espagnole de conseil en ressources humaines qui se charge d’accompagner les entreprises dans leur mise en place de l’innovation et dans leur gestion de la transformation de l’organisation. Il est auteur du livre « Liderazgo transformacional » (Le leadership transformationnel) et coordonnateur de Liderazgo e Innovación 2.0 (Leadership et innovation 2.0). Cet article a été publié sur son blog espagnol « Supervivencia Directiva » (Survie du leadership) où vous pouvez suivre ses pensées.

     

     
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