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  • Manel Alcalde le 29/05/2013 à 10:28 Permalien | Répondre
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    Le pouvoir des liens faibles 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Pour aussi léger que cela puisse paraître, on peut dire dans un sens que la communication de masse a été inventée grâce au vin. Lorsqu’au XVe siècle, Johannes Gutenberg inventa l’imprimerie à caractères mobiles modernes, il décida d’appliquer le concept de la presse à vis viticole au monde de l’imprimerie. Le célèbre orfèvre allemand a créé un lien entre deux univers disparates et a changé le cours de la communication humaine. Arthur Koestler affirmait que ce qui fait les génies n’est pas tant la perfection de leur œuvre mais leur originalité, « l’ouverture d’horizons nouveaux ». Et Gutenberg aura su les ouvrir.

    Dans le domaine de l’innovation, les histoires de ce genre illustrent souvent l’importance du contact interdisciplinaire, la « contamination » mutuelle de secteurs par nature hétéroclites ou des relations théoriquement « non indispensables ». Sans chercher à débusquer les génies parmi nous, le degré de circulation et d’échange des idées et connaissances dans une organisation détermine son potentiel créatif et innovant.

    La sociologie est venue conforter cette approche avec des travaux tels que ceux de Mark Granovetter, sociologue américain de l’Université de Stanford qui a formulé en 1973 la théorie de la « force des liens faibles ». Alors que de nombreux modèles systémiques s’appuyaient jusque-là sur des groupes primaires réduits et bien définis (où des relations solides prévalaient), M. Granovetter décida de concentrer ses recherches sur la relation entre des sous-groupes ou sous-cultures avec de grandes différences et des liens faibles. Pour autant que son étude fut développée au cours des années 1970 et centrait ses recherches autour du thème des communautés urbaines, ses conclusions conservent toute leur actualité et sont souvent reprises pour expliquer l’énorme potentiel des réseaux sociaux.

    La théorie de M. Granovetter suppose que les relations entre les sujets ayant des liens faibles génèrent plus d’innovation que dans le cas de personnes qui maintiennent une relation plus constante et étroite. La raison en est qu’elles agissent comme un pont de transmission d’informations et de connaissances entre les communautés fermées et ajoutent par conséquent d’autres ingrédients à l’innovation, laquelle requiert par principe un flux continu d’idées pour produire des résultats probants.

    Les groupes qui s’avèrent très proches et partagent un système de valeurs sont généralement plus enclins à un consensus sans réel débat, environnement peu fructueux d’idées. « Moins un individu possède de contacts indirects, révèle M. Granovetter, plus celui-ci est isolé du savoir du monde extérieur à son cercle d’amis ». À l’opposé, « ceux avec qui nous sommes faiblement liés sont plus susceptibles d’évoluer dans des milieux autres que le leur et, par conséquent, ont accès à des informations différentes de celles que nous recevons ». Logiquement, poursuit M. Granovetter, « une personne peut constituer un lien entre deux secteurs du système seulement si ses liens avec l’un d’eux ou les deux sont faibles ».

    C’est là où réside le paradoxe et la valeur de ces relations qui furent considérées jusqu’à l’époque de la sociologie d’une manière très différente. Louis Wirth, sociologue américain de l’école de Chicago, qui étudia dans les années 1930 les différences entre les modes de vie ruraux et urbains, en vint à la conclusion que les relations entre les individus dans les villes étaient de type secondaire (lien « faible pur ») et, par conséquent, superficielles et « productrices d’aliénation ». L’approche de M. Granovetter a dès lors ajouté une nuance importante à cette affirmation, en essayant d’expliquer que ces relations « triviales » peuvent s’avérer utiles dans la mesure où elles aident à briser des barrières structurelles profondément anticréatives.

    Dans le monde de l’entreprise moderne, la culture de ces liens faibles revêt dès lors une importance vitale. La perméabilité entre les secteurs et les départements représente plus qu’une simple question de style à un moment où la collaboration s’impose comme le remède aux difficultés au quotidien. Elle tend à mettre l’accent sur l’idée que les employés les plus enclins à fournir des solutions innovantes sont ceux qui partagent l’information « au-delà de leurs voisins de bureau », car ils agissent comme des « ponts » et établissent ce type de liens faibles. Ceci étant dit, pour que cela se produise effectivement, il est important qu’il existe des contextes qui favorisent cet échange.

    Et c’est là où entrent en jeu, entre autres, les réseaux sociaux d’entreprise. Sans aucun doute, il s’agit de points de rencontre entre les différentes « sous-cultures » d’une entreprise, qui peuvent donner lieu à des confluences innovantes. Toutefois, dans les organisations installées depuis de nombreuses années dans un système de fonctionnement traditionnel, il existe des obstacles qui ne s’effacent pas seulement en mettant en œuvre une application ou en redistribuant l’espace. Comme l’indique Ana Asuero dans un récent article de notre blog, « les outils ne détermineront pas si une entreprise est sociale ou non : cela est défini dans la “personnalité” même de l’entreprise ».

    Les liens faibles présentent un immense potentiel d’innovation, et les réseaux sociaux d’entreprise sont là pour faciliter leur création. Mais les promouvoir et tirer leur plein parti n’est pas le simple fait de procédures : cela relève surtout de la culture de l’entreprise. Votre entreprise est-elle prête culturellement à renforcer ces liens faibles ? Si oui, comment faites-vous ? N’hésitez pas à nous en faire part en commentaire à cet article.

    Sources : GRANOVETTER, Mark S. (1973). « The strength of weak ties », article original publié dans l’American Journal of Sociology ; vol. 78, nº 6. Traduction de l’article par I. This Saint-Jean (La force des liens faibles) disponible dans l’ouvrage « Sociologie économique » paru en 2008.

    Manel Alcalde (@manelalcalde) est rédacteur en création et communicateur spécialisé dans les canaux numériques. Son blog personnel (en espagnol), Nionnioff, traite du monde de la créativité et de la communication.

     

     
  • Dioni Nespral le 27/05/2013 à 09:44 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , culture d’entreprise, , , , personnes, , technologies sociales   

    La révolution de l’entreprise s’intitule Social Business 

    Temps de lecture estimé : 8 minutes

    Note de l’éditeur : nous sommes heureux d’accueillir aujourd’hui sur notre blog un nouveau collaborateur. Dioni Nespral (@dioninespral) est directeur du Social Business et de l’innovation numérique chez everis. Dioni est expert en innovation des entreprises et en stratégie socionumérique. Diplômé en Administration et direction d’entreprise auprès de l’Université Antonio de Nebrija, il détient en outre un Master EXMBA de l’Institute de Empresa et une maîtrise en Gestion commerciale et en direction du marketing de l’ESIC.

    talent dans le social businessLa peur du changement est universelle et existe depuis la nuit des temps. Personne n’aime voir son entourage changer et nous aspirons tous à la plus grande stabilité possible. Cependant, les temps où nous vivons sont témoins d’un changement constant, avec une caractéristique très particulière : la vitesse de ce changement s’avère exponentielle. Rien ne semble se dérouler à « notre rythme », tout fonctionne de manière dynamique et certainement imprévisible. C’est le grand défi de notre époque : nous vivons dans un monde de plus en plus instantané.

    Il est certain que bon nombre d’entre nous aurons entendu nos dirigeants parler de croissance, d’amélioration, de changement et même d’innovation. Nous l’avons entendu maintes fois, mais tirons-nous vraiment tout le parti de notre organisation ? Obtenons-nous tout le potentiel des personnes et des talents qui travaillent avec nous ? La réponse est évidemment non. Un non catégorique. L’arbre, une fois encore, nous cache la forêt. Et cette forêt est immense.

    Dans des environnements si dynamiques, nos leaders doivent faire preuve d’une vision claire et d’une gestion ordonnée. Nous avons créé des fanatiques de l’administration parfaite qui ont su survivre, et le font encore, par des visions diverses qui nous permettent de répondre à des changements progressifs. Le mélange vision-gestion est fortement recommandé, dans la mesure où nous nous sommes trop habitués à l’organisation prête au « non-changement » dans un monde en constant chaos. J’imagine que de nombreuses organisations se reflèteront dans ces mots et qu’elles ont déjà la volonté de s’adapter à l’amélioration progressive, la croissance, la diversité et, pourquoi pas, à l’innovation.

    Une société branchée impose une organisation sociobranchée

    Le Social Business émerge comme l’une des solutions les plus fondamentales pour permettre aux entreprises d’atteindre une plus grande rapidité. Lorsque l’on vit dans un environnement à ce point connecté, l’adaptation est indispensable et l’adoption de solutions basées sur la philosophie de la mise en réseau et de la technologie sociale sont le moteur de l’action. Le rythme du changement des sociétés s’avère de plus en plus élevé. Les comportements des usagers, des citoyens, des clients, en bref, des personnes, évoluent à pas de géant. Cela oblige les organisations à ouvrir de manière constante des ponts de connexion, souples et dynamiques.

    Ainsi naît l’organisation socioconnectée, qui doit l’être intrinsèquement avant de seulement le paraître. Elle doit être connectée entre ses membres, collaborative, ouverte, numérique et innovante. Le tout bien sûr en fonction des exigences de son marché. Nous ne pouvons pas comparer une entreprise d’un secteur dynamique et celle d’un marché plus traditionnel, suivant logiquement une évolution moins véloce. Connaître la bonne vitesse permet de suivre plus facilement l’évolution des entreprises de chaque marché.

    Et cette vitesse est définie par les gens même. Cela peut sembler évident, mais le changement ne se produira pas si nous ne plaçons pas le talent au centre de nos organisations. Certes, cela reste facile à dire mais est certainement compliqué à mettre en pratique. Il est logique que cela se passe ainsi, et nous n’avons pas été particulièrement préparés à cela. Auparavant, au centre de l’organisation devaient toujours résider les procédures, les normes, les protocoles, la gestion. Désormais, lorsque nous regardons vers l’intérieur et que nous recherchons comment promouvoir notre talent, nous ne savons pas le faire, car nous devons placer au centre des éléments disparates, peu prévisibles et moins encore maniables. Mais c’est là où résident le défi et la r-évolution à mettre en marche.

    Le Social Business influe sur la stratégie, la culture, les procédures, les personnes et la technologie. L’impact social est si fort qu’il touche aux quatre coins de l’organisation, ce qui nécessite un modèle d’exécution socionumérique au cas par cas.

    Les technologies sociales combinées à la communication ouverte, horizontale, collaborative et connectée permettent, de par leur exploitation dans l’entreprise, l’adaptation de cette communication aux procédures traditionnelles de l’organisation, conduisant à des avantages mesurables tels que la réduction du nombre de procédures, l’amélioration du service à la clientèle, la génération d’idées et d’innovations incrémentales, la découverte de talents divers ou les connaissances intelligentes sur le comportement des clients grâce à l’analyse de l’expérience de ces derniers et au traitement des données pertinentes.

    Au début, les changements sont organisationnels et culturels. La première grande décision est dès lors de vouloir regarder vers l’intérieur et mettre en place des structures plus horizontales, où les gens peuvent se connecter et communiquer plus facilement. Parce que la plupart des idées nouvelles qui conduisent à l’innovation et permettent en outre des modifications par étapes viendront des individus qui composent l’organisation. Et ceux-ci doivent trouver le moyen d’un flux constant et suffisant.

    Bienvenue dans la prochaine révolution. Bienvenue dans le Social Business avec Zyncro, Votre Entreprise Social Network

     

     
    • alex le 27/05/2013 à 11:30 Permalien | Répondre

      Bonjour.
      Un récent article (http://www.lestalentsdalex.com/2013/05/lentreprise-3-0-a-la-rescousse-de-lentreprise-2-0/) a suscité de nombreuses réactions concernant la labellisation de la « révolution sociale ». La notion de Social Business est intéressante et je partage avec vous les enjeux que vous soulevez, mais la bataille ne se joue pas tant sur l’identification du nom que sur l’évolution des mentalités 😉
      A bientôt,
      Alex

      • Matthieu Pinauldt le 28/05/2013 à 14:23 Permalien | Répondre

        Bonjour Alex,
        Tout à fait d’accord avec vous. D’ailleurs c’est pour ça que lestalentsdalex aussi bien que le blog de zyncro vont au delà des mots avec des articles de fond, et ne représentent pas que des dictionnaires :)

    • christophe le 01/07/2013 à 14:18 Permalien | Répondre

      Bonjour à tous,
      je suis tout à fait d’accord avec cet article.
      J’anime d’ailleurs un groupe sur viadéo (l’entreprise éco-citoyenne) et sur linkedin (l’entreprise citoyenne) sur ce sujet, n’hésitez pas à venir partager avec nous sur le sujet.
      Pour ma part, je crois que l’on a pris un mauvais virage fin des années 90 et début des années 2000 en ayant une stratégie de low cost (le meilleurs exemple est le slogan auchan « vivons mieux, vivons moins chère ») alors que les allemands, qui s’en sortent beaucoup mieux aujourd’hui que nous, ont fait le paris gagnant du haut de gamme.
      La France a un potentiel énorme. On est à la fois des latins avec une culture également proche des pays du nord de l’Europe. On sait être créatif et également organisé. Il faut absolument encourager l’émergence de nos talents dans tous les domaines et nous retrouverons de la croissance.

  • Billie Lou Sastre le 15/11/2012 à 14:57 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , personnes,   

    Les personnes au centre de la révolution du Social Business 

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    Note de l’éditeur : nous sommes ravis de vous présenter aujourd’hui sur notre blog Zyncro une nouvelle auteure : Billie Lou Sastre. Billie se spécialise dans les réseaux sociaux et la mise en œuvre de stratégies 2.0. Après un passage chez MRW comme responsable des réseaux sociaux, entre autres rôles, elle a décidé de monter son propre projet, Par de Dos (site en espagnol), un cabinet de conseil qui aide les entreprises à intégrer des stratégies de réseaux sociaux à leur plan de marketing existant. Nous vous souhaitons la bienvenue, Billie :)

    La révolution sociale a commencé il y a quelques années. Les entreprises les plus avancées s’adaptent progressivement au modèle du Social Business qui se définit comme :

    « Une organisation qui a évalué sa stratégie, ses technologies et ses processus afin d’orienter toutes les personnes de sa structure (employés, clients, partenaires, fournisseurs) vers un objectif commun dans le but de maximaliser la création de valeur avec pour essence la coopération ».

    Le changement organisationnel dans les médias sociaux relève fondamentalement d’un défi au niveau du leadership et de la gestion de l’entreprise, et non pas d’une mise en œuvre purement technologique, car la technologie y est en fait un moyen. La conversion d’une entreprise au modèle social suppose la mise en place massive de processus de collaboration qui offrent une grande valeur à toutes les parties prenantes.

    Mais sommes-nous vraiment prêts à transformer nos entreprises en entités sociales ? Il faut pour cela :

     

    1. considérer les individus (internes et externes), c’est-à-dire prendre vraiment en compte dans l’élaboration de notre plan stratégique toutes les personnes en relation avec notre société ;
    2. apprendre à écouter, que ce soit en dehors ou à l’intérieur et à tous les niveaux, car il ne suffit pas de prendre ces individus en compte dans la définition de notre plan stratégique pour que ces outils technologiques sociaux fassent tourner la boutique ;
    3. savoir répondre et dialoguer, après avoir appris à écouter, à recueillir toutes les préoccupations, idées et commentaires des intervenants, dans le but de générer plus de valeur ;
    4. apprendre et évoluer grâce à un dialogue actif avec les individus pour tirer parti du feedback (rétroaction) sur l’avancement des projets et sur ce que nous pouvons faire pour nous améliorer, démontrer que l’écoute active est utile et nécessaire pour innover ;
    5. être social, car tout ce processus s’optimise si nous apprenons à appliquer une philosophie sociale à l’entreprise, à collaborer et à créer ensemble.

    « Un changement doit être conduit par la direction de l’entreprise et soutenu par toute la hiérarchie. »

    Jusqu’à présent, nombreux sont les gestionnaires qui ne comprennent pas la puissance des réseaux sociaux. Ils savent seulement que l’entreprise doit y être présente, mais sans trop savoir pourquoi, et n’intègrent dès lors pas cette approche dans leur stratégie de production.

    Nous entendons souvent dire que les entrepreneurs ne s’exhortent pas à être présents sur les réseaux sociaux par crainte de l’exposition. D’autres les voient comme un simple outil de vente et de communication de plus (généralement unidirectionnel) et transfèrent leur communication déconnectée en ligne, mais sans direction particulière, avec pour seul but d’augmenter les ventes et la présence de la marque. La grande majorité de ces entreprises ne disposent pas de structure sociale interne et, parmi les dirigeants de telles sociétés, il n’existe pas le moindre profil social.

    L’évolution vers un modèle d’entreprise sociale est un long chemin. Les compagnies qui l’ont adopté à 100 % sont peu nombreuses. Nous passons en effet d’une culture industrielle à une culture postindustrielle et l’avenir se trouve résolument dans le 2.0 : les entreprises entreront dans une phase de génération de valeur incalculable quand elles se nourriront de l’immense apport de ses partenaires, employés, fournisseurs et clients.

    Diriger une entreprise sociale revêt une signification profonde, elle nécessite une révolution culturelle et sociale à travers toute l’organisation.

    Pour être véritablement sociale, l’entreprise doit s’intéresser à l’écoute des clients et encourager les employés à converser. Dans ce nouveau modèle d’activités, les hiérarchies strictes ne sont pas valides. Ce qui importe sont les attitudes et « l’esprit d’innovation » sous tous les aspects de l’organisation. Les connaissances y circulent dans toutes les directions, soutenues par tous les individus qui composent la société nouvelle génération.

    Les réseaux sociaux ne sont que des outils pour interagir avec les personnes, au pouvoir illimité pour transformer les relations avec les clients, fournisseurs, employés et actionnaires. Si la société n’est pas préparée culturellement et n’intègre pas cette nouvelle philosophie dans sa stratégie, ces outils lui serviront peu pour l’innovation et la création de valeur dans ses activités.

     
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