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  • Pedro Amador le 13/05/2014 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , , psychocoaching en entreprise   

    Déterminer vos attentes 

    Temps de lecture estimé: 12 minutes

    Félicitations ! Bienvenue dans le second post! Peut-être penserez-vous : « Mais bien sûr ! quelle drôle d’idée !» Pourtant … vous êtes-vous déjà demandé pourquoi vous aimez un livre ? Pourquoi certains d’entre eux vous captivent dès le début, au point que vous les lisez d’un seul trait ? Est-ce en raison de la couverture ? de l’introduction ? de l’auteur ? Les réponses sont nombreuses. Et la personnalité du lecteur joue aussi son rôle : certains sont si occupés qu’ils achètent un livre mais ne l’ouvrent même pas ; d’autres le survolent avant de se décider ; certains enfin le lisent jusqu’au bout pour la simple raison que lorsqu’ils achètent un livre, ils s’imposent de le finir, aussi ennuyeux soit-il.

    Permettez-moi de vous proposer un nouvel exercice : déterminer la raison véritable qui vous pousse à continuer la lecture de ce chapitre. Prenez quelques secondes avant de répondre. Comme nous l’avons vu, bien des réponses peuvent être avancées : je n’avais rien de mieux à lire, on m’a offert ce livre, on m’en a recommandé la lecture… Quoi qu’il en soit, une fois encore, votre réponse sera la bonne, et il sera important de vous en souvenir jusqu’à  la fin de ce chapitre.

    Que sont exactement les attentes, ou expectatives, et comment est-il possible de les contrôler ? Nous pourrions chercher la réponse dans un bon dictionnaire ou sur internet, mais comme toujours, un exemple sera plus parlant :

    Imaginez une journée d’été. La chaleur est si accablante que vous passez votre temps à boire de l’eau fraîche. Quand il ne vous en reste plus, vous allez en acheter dans un magasin qui vient d’ouvrir près de chez vous. Alors que vous vous apprêtez à demander une bouteille d’eau, votre regard est attiré par une pancarte : « Grande bouteille d’eau : 1 € ». Sans y penser davantage, vous en demandez une.

    (la suite…)

     
  • Mertxe Pasamontes le 16/10/2012 à 09:51 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , psychocoaching en entreprise   

    Sept caractéristiques d’une équipe performante 

    Temps de lecture estimé : 4 minutes

    Former des équipes dans des organisations plus ou moins efficaces ne suffit plus aujourd’hui : les équipes doivent être en mesure de remplir leur mission. Comme le relate Ken Blanchard dans son livre en anglais Leading at a Higher Level (Le plus haut degré de leadership), il s’avère plus intéressant de disposer d’équipes résolument performantes. C’est là où le coaching comme méthodologie joue tout son rôle. L’auteur souligne dans son ouvrage que la première chose qu’une équipe performante doit avoir est un objectif clair. Une fois l’objectif bien défini, il est possible d’identifier sept caractéristiques essentielles. Ceux-ci forment l’acronyme anglais PERFORM (réaliser) et sont les suivants:

    1. Priorités et valeurs

    Les membres d’une équipe performante partagent des valeurs et des objectifs prioritaires communs. Ils ont en outre une idée claire de la vision et de la mission à accomplir. Si ces valeurs ne sont pas partagées, le chaînon qui permet à tout le monde d’agir de concert, un peu comme un orchestre bien géré, manque. L’absence de valeurs communes rend l’équipe désaccordée.

    2. Exécution

    Comme Philippe Ruquet le souligne, pour pouvoir réussir, il faut aussi pouvoir se donner les moyens d’atteindre les objectifs fixés. Une équipe performante doit se composer de personnes habilitées qui ont confiance en elles-mêmes et en leurs propres capacités, qui ressentent une certaine autonomie dans leurs actions, qui partagent des informations sans crainte, qui interagissent d’égal à égal en laissant le soin, à chaque étape du projet, à la personne la mieux adaptée à la situation de le faire.

    3. Relations et communication

    Dans une équipe à haut rendement, la communication circule librement. Les collaborateurs doivent savoir avant tout écouter plutôt que parler et doivent pouvoir partager leurs points de vue et raisonnements. Il ne s’agit pas là de convertir ses membres en « amis », mais en véritables partenaires qui se soutiennent les uns les autres, qui se connaissent et se respectent. Ceux-ci appréhendent dans la différence comme une source de créativité génératrice de nouvelles options.

    4. Flexibilité

    Comme nous l’avons vu dans les points précédents, une équipe de cette nature est souple, l’on y change les rôles selon les besoins, les opinions sont respectées. Elle intègre des individus dont les capacités mentales sont larges et adaptables, qui embrassent les points de vue des autres sans se sentir attaqués dans leur ego.

    5. Optimisation de la productivité

    Une équipe comme celle-ci n’aurait aucun sens si elle ne produisait pas de résultats extraordinaires. Ses composantes sont des personnes engagées dans un processus d’amélioration continue, qui respectent les dates et objectifs et ne se contentent pas de remplir leurs tâches à minima.

    6. Reconnaissance et appréciation

    Les commentaires sur les actions sont essentiels au bon fonctionnement d’un travail d’équipe performant. Il est impossible de progresser dans un projet sans bénéficier d’un retour sur ce qui se passe et sans la reconnaissance du travail accompli et de la contribution offerte. Ce retour doit provenir aussi bien de ses propres collègues, du supérieur ou du directeur que de l’organisation même.

    7. Moral

    Si les six points ci-dessus sont observés, le moral de l’équipe s’en trouve amélioré de façon naturelle. Ses membres sont motivés et encouragés dans leurs tâches au quotidien. Chaque individu se sent intégré à quelque chose qui va au-delà de soi-même, mais aussi que son rôle est essentiel au bon fonctionnement de la machinerie.

    Un leader qui fait preuve de compétences d’entraîneur encourage ses employés à travailler dans ce sens et à accompagner le processus nécessaire pour rendre tout cela possible.

    Et vous, quel type de leader êtes-vous ou dans quel type d’équipe travaillez-vous ?

     

     
  • Mertxe Pasamontes le 22/06/2012 à 09:00 Permalien | Répondre
    Mots-clefs: , démotivation, démotiver, harcèlement, , motiver, , , psychocoaching en entreprise, psychologie   

    Comment (dé)motiver vos employés 

    Temps de lecture estimé : 5 minutes

    Pour cet article, j’ai voulu un titre un peu à contre-courant des précédents. Je pense en effet que faire tout simplement le contraire de ce que la plupart des entreprises font permet de mettre en exergue ce qui motive vraiment les employés et ce qu’il faut éviter à tout prix. Pour entrer dans les détails, je prendrai comme exemple ce qui se passe dans certains centres d’appels, car je crois qu’ils illustrent très bien le thème d’aujourd’hui, et en quoi la motivation affecte la qualité du travail de l’employé mais aussi celle du service rendu à la clientèle et comment cette dernière la perçoit. À quelques nuances près, cet exemple s’applique aussi à d’autres domaines, au monde des services comme au domaine de la production.

    Les exemples ci-dessous s’appuient sur des « faits réels » mais quelques contorsions ont été nécessaires pour protéger la vie privée des personnes impliquées et la confidentialité des cas exposés ici. Florilège de ce qu’il ne faut pas faire :

    • Utiliser des moyens technologiques qui ne fonctionnent pas correctement. Tout logiciel pour consulter des données et apporter les changements nécessaires doit être bien huilé. Un programme peut très bien contenir des bogues, mais s’il se bloque fréquemment ou s’avère trop lent, l’opérateur en charge de répondre au client ne peut alors pas faire son travail correctement.
    • Si en plus, comme c’est souvent le cas lors de campagnes téléphoniques où les appels doivent être aussi courts que possible, c’est un peu comme s’obstiner à marcher avec un caillou dans la chaussure : on met une pression supplémentaire sur le travailleur qui ne peut souvent pas atteindre les objectifs. Et il n’y a pas de plus frustrant que de se « prendre un blâme » pour quelque chose qui ne dépend pas de soi.
    • Les changements fréquents de campagnes sans toutes les informations nécessaires. Il est probable que votre entreprise évolue dans un environnement en constante mutation, mais il est impératif de comprendre que cela représente déjà une pression supplémentaire sur l’employé. Si tel est le cas, tentez au moins de bien tout clarifier au moment où le changement doit s’opérer.
    • Changements dans la « manière de faire ». Changer continuellement les procédures provoque de la confusion. Il existe même des cas où deux procédures différentes coexistent et où l’on ne sait plus laquelle doit s’appliquer. Il faut alors savoir informer… et c’est d’en haut que cela doit venir.
    • Créer des fausses hiérarchies. En attribuant à une personne un rôle de « coordinateur » ou de « superviseur » d’une équipe, avec une plus grande responsabilité, la rémunération doit également refléter une augmentation substantielle. Dans le cas contraire, il est demandé plus de responsabilités pour un salaire quasi inchangé. Généralement, ça ne passe pas.
    • En outre, si l’employé passe d’un rôle de production à celui de gérer des personnes, il est logique de lui offrir une certaine préparation avec l’accompagnement qui va de pair, le tout bien entendu avec un minimum de cohérence.
    • Disposer d’une boîte à suggestions et de rapports sur les problèmes qui ne seront jamais pris en compte. S’il est évident que personne ne répondra, pourquoi demander ?
    • Imposer des tâches arbitraires pour sauver les apparences s’il y a des moments où certaines personnes n’ont rien de particulier à faire.
    • Il est bon aussi de mentionner des « tactiques » à la limite du harcèlement : « Et si nous vous mutions dans une autre ville… », « Nous pouvons vous changer d’équipe quand cela nous chante », « Vous n’êtes pas payé pour penser »… La liste est longue.

    J’espère très sincèrement que rien de cela ne se passe là où vous travaillez. Il n’est pas impossible que, dans l’environnement 2.0, nombre de ces pratiques peuvent paraître dignes du XIXe siècle. Pourtant, cela se produit dans plus d’endroits que l’on ne peut penser. Les responsables se défendront en affirmant que tout ça coûte de l’argent. Mais comment justifier ces pratiques si ces agissements coûtent également de l’argent, bien plus que cela puisse sembler à première vue ? Cela influe sur le client, et un client mécontent est comme une bombe à retardement qui explosera sans crier gare, d’une façon ou d’une autre. Il n’est pas impossible qu’avec la crise, il est facile museler ses employés tout en étant sûr de les garder. Mais une fois la crise passée, il ne faudra pas être surpris que les meilleurs, les mieux préparés, ou tout simplement ceux qui auront souffert le plus, partiront. Tout finit par avoir un coût.

    Comment motive-t-on vos troupes sur votre lieu de travail ?

     
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